企业人力资源危机(新经济环境下人力资源管理所面临的问题有哪些？)

企业人力资源危机

网上有关“企业人力资源危机”话题很是火热，小编也是针对新经济环境下人力资源管理所面临的问题有哪些？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

一、选择新老员工只是相对的，关键还是要看综合能力。二、企业应该建立人力资源管理原则，不要在出现人力资源危机的时候才想办法，正确的方法应该把人事管理制度厘定一个标准，按员工的表现定期更换人员，一般企业每年保持10%的人员流动性是合理的。也就是说即使你不愿意接受现实，员工也会因为自身或者各种原因而离开企业。企业做好充分的人力贮备比花功夫在挽留上更务实。三、话说回来，员工选择离开企业的原因是多样的，假如是企业有问题的话，那就不是员工去留的问题了，企业应该迅速解决问题，否则招再多再好的员工也是白搭；四、从经营成本的角度上看，一个员工进入企业，从新手到熟练，从基层晋升到骨干，那是需要成本的，假如企业没有能够充分用好他们，甚至让一个成熟的员工过早地离开企业，那绝对是不划算的。完全违背了人力资源管理原则 希望对你有所启发

企业并购活动中的人力资源过剩危机是企业扩张时期经常遇到的一种危机。大型企业在并购重组过程中，为了提高管理效率，降低管理成本，需要进行业务流程优化或重整，因此，必然伴随着撤并重复的机构，对组织结构和职位进行重新设计和梳理。一些精简掉的部门和职位，必然产生大量的富余人员，此时企业必须裁员。因此，大量的过剩人员需要安置，由此产生了一系列的问题和困难，不仅对企业内部造成巨大的震动，也会带来重大的社会影响，处理不好将给企业经营和形象带来较大危险。

一些企业因此类问题处理不当，而造成人力资源危机的突发事件，如被裁减人员或下岗人员上街游行，到政府门前静坐等过激行动。这是企业人力资源过剩危机，需要特别妥善处理的一种危机。

企业经营不佳引发的人力资源过剩危机——企业经营不佳引发　当企业经营绩效不佳，市场萎缩，前景暗淡时，在众多企业危机中，人力资源危机更为突显。在这种情况下，企业文化危机中的各种状况都可能出现，而且由于业务规模和内部机构及岗位编制缩减，必然产生人力资源过剩的危机。一方面，在这种危机中，人心不稳，优秀人才可能大批跳槽；另一方面，多数普通员工，甚至能力差的员工一般不愿被裁掉。这种局面比较复杂，经常出现要裁减的人走不了，要留的人却留不住。 目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员，形成人力资源过剩危机。国内一些保健品公司，如三株、红桃K等公司都曾因按过高的战略目标，设置组织结构，配置人力资源。但在实际完成情况与目标差距较大时，各级组织平台上人满为患，人浮于事，造成人力资源过剩危机。最后，企业不得不大量裁员，一时间社会上或人才交流中心到处是这些企业裁员下来的流动大军，既影响了公司形象，也是对员工不负责任的一种表现，最终可能导致优秀人才再也不敢踏入这种企业的大门。

一、人力资源管理由热到冷——历史背景 中国企业对人力资源管理的热衷可以追溯到2000年。中国加入WTO后，中国企业由于为了应对全球经济的竞争压力，管理受到普遍重视。随着企业对管理的重视，人力资源管理受到空前的“热捧”。特别是2002至2005年间，人力资源管理热点不断，企业界对“招聘选拔”、“人才培训”、“绩效考核”、“职业规划”等人力资源管理模块格外青睐。但是，2006年以后，人力资源管理逐渐受到企业的普遍冷遇，企业对人力资源管理从业者却没有给予其应有的、受到重视的地位，人力资源管理者遭遇“冷待”。 二、人力资源管理者的尴尬局面——普遍困惑 人力资源管理受到冷遇，企业管理陷入进退两难的境地。 一方面，大量成长迅速的、生机勃勃但管理混乱的成长型企业，急需要通过学习和引进人才上管理台阶，大有求学和求才若渴的呼唤。 另一方面，在企业热衷学习和呼唤人才的情况下，管理经验丰富，较为职业化的人力资源从业者普遍遭遇冷待，在企业中的地位尴尬，流动频繁，大有怀才不遇的感慨。 这种局面的出现让人们普遍感到困惑不解，大多数从事人力资源管理工作和研究者都面临危机，也都在寻求答案和出路。 三、人力资源管理的环境思考——传统文化 笔者认为这种矛盾局面的出现有其历史必然性。中国除了部分国企和正在创业期的企业外，大部分企业都属于成长型企业，都面临全面转型和管理升级的问题。企业在推动转型的过程中，受中国传统人治文化的影响颇大，遗留下大量影响其转型的一系列问题，譬如思维方式、人情关系、面子文化等，使企业成功的转型增加了一定的复杂性和较大的难度。 人们普遍在思考：西方法制社会环境下诞生的人力资源管理，能否解决中国人治文化环境下的企业管理难题？ 四、人力资源管理的最新使命——企业转型 笔者曾写过一篇文章《民企转型：焦点、热点和难点》，谈到中国大部分成长型企业管理的焦点，普遍集中在企业的规模化和可持续发展两大瓶颈上；而人力资源管理，特别是有关推动企业家放权和提高员工工作主动性的绩效管理一直是企业界的热点；但是往往被人们忽视的管理难点，即真正影响企业管理升级的却是其结构化的分权体系——组织转型与基础建设。 人力资源管理工作，不仅需要重视人力资源管理的传统职能，更重要的是赋予人力资源管理的组织建设功能。这就意味着人力资源管理者必须面对和承担解决企业转型的重要管理课题。 企业转型与其说是管理课题，不如说是管理难题。企业的组织化转型在法制化的西方社会来说应该是比较轻松的事情，可在人治化的中国却显得格外困难。因为中国传统人治文化是一种集体文化，而不是真正意义上的组织文化。传统的俗话说，中国一个人是一条龙，三个人是三条虫。传统的故事说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这些都是在说中国缺乏强有力的组织文化基因。 美国英特尔公司前CEO安迪？格鲁夫也曾说过，华人对财富有一种与生俱来的创造力，但对组织和组织运筹却缺乏兴趣与关注。 支撑企业健康发展有三大基石，即组织、文化和战略，中国成长型企业的转型根本必须围绕着这大基石。就目前企业管理现状而言，这些的大部分基础工作，都会划归人力资源管理部门的职责。所以承担起企业转型的重要使命，非人力资源管理莫属。 五、人力资源管理的基础工作——组织管理 人力资源管理工作开展的前提应该是组织管理。组织管理是人力资源管理的前提，我在为企业提供转型咨询服务时，首先把企业的人力资源管理部门改造成“组织和人力资源管理部”，或“企管和人力资源部”，其目的都源于此。 组织管理和人力资源管理应该成为一体，组织管理侧重于组织结构、部门职能分工和对管理人员的管理，而人力资源管理侧重于对员工和岗位的管理，包括选拔、培训、考核与员工职业规划等管理。 如果硬要说明组织管理和人力资源管理的区别，用大厦比喻可能比较合适：组织管理就是大厦的地基和框架结构，而人力资源管理就是大厦的建筑和装饰材料。如果一个成长型企业没有通过转型改变其原有组织结构而实施人力资源管理，就是在用建民房的基础框架，用现代化的建筑装饰材料来建现代化大厦，这是不可能建成的。我想这就是为什么人力资源管理受到冷遇的深层原因吧。 六、让人力资源管理“牛”起来 如果按组织体系“三权分立”的观点来讲，人力资源管理由于承担了管理的核心职能，必然要成为企业的“管理权威”。与企业家或董事会主导的“决策权威”、产销业务运作所主导的“业务权威”，具有同等地位，同样都是企业核心领导班子成员。企业想要通过转型实现“向管理要效益”，从而获得规模化和可持续的发展，就必须对新的组织和人力资源管理给予充分的重视，给予相应的地位和报酬。 如果人力资源管理能够有效承担起企业转型的重任，这就意味着人力资源的价值体现具有划时代意义。 基于以上的论证，组织和人力资源管理的价值可以概述为——产销业务为企业提供直接、短期的经济效益，而的企业间接、持续和规模的经济效益必然由人力资源管理创造

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