人力资源配置必须遵循的原则是(零售销售人员的招聘应遵循哪些原则)

人力资源配置必须遵循的原则是

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公正是人力资源配置中必须遵循的原则。

公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容：

一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。

二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。

三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。

人力资源配置的原则

　人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。下面是我搜集整理的人力资源配置的原则相关内容，希望能帮助到你。

　道德原则

　1.公正的道德原则

　公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容：

　一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。

　二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。

　三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。

　2.先公后私的道德原则

　先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神”。其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方面的“灌输” 的“教育”，应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚，用以提高人力资源配置的水平。

　3.尊重员工的道德原则

　尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。

　因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入“人性化”、“伦理化” 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如现在许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。

　4.诚信与信任的道德原则

　市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产;它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。

　“用人不疑”、“疑人不用”，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机;这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。

　基本原则

　人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：

　1.能级对应原则

　合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

　2.优势定位原则

　人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的`，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

　3.动态调节原则

　动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

　4.内部为主原则

　一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

　制定人力资源管理制度的原则

　一、人力资源管理基本原则

　1、以人为本，实事求是，从本企业实际出发配置人力资源；

　2、发扬民主，接受监督，严格依照程序，坚持公开、公平、公正、竞争择优；

　3、以市场为导向，优化结构，精干高效，实现责、权、利相统一；

　4、坚持效率优先、兼顾公平，以提高绩效为目标，强化考核，有效激励，完善薪酬激励和考核约束机制。

　二、组织体系和责权划分

　指出哪个部门是是公司人力资源工作的归口管理部门，是公司人力资源工作的具体执行部门，主要职责：

　1、负责研究、制定并组织实施公司人力资源战略及规划；

　2、负责公司各单位的组织机构、定员编制、人力资源配置、新增人员审批和员工录用、退（离）休等管理办法的制订；

　3、负责公司系统薪酬、绩效考核、分配管理办法的制订和组织实施；负责公司系统年金政策的制订和组织实施；负责公司各单位工资制度和工资调整方案的审定并指导实施；负责公司员工薪酬及养老、失业、工伤、医疗保险、住房公积金、年金等方案的制订、实施及管理工作；

　4、负责公司 员工及各单位***员的考核、任免、调动、奖惩、退（离）休等事项的管理；负责公司系统后备干部队伍建设；

　5、负责公司系统员工教育、培训计划的制订，并组织实施公司系统企业***员、后备干部、中高级专业技术人员及员工的培训，对各单位员工培训进行指导；

　6、负责公司专业技术干部的管理工作，指导专业技术职务的评聘、职业技能鉴定工作和专家队伍建设工作；

　7、负责公司 人事档案管理工作，指导公司各单位人事档案管理工作；负责公司系统人力资源信息化建设工作。

　三、人力资源具体执行部门主要职责

　1、负责制订本单位中期人力资源规划及年度计划；

　2、负责建立和完善本单位劳动、人事、培训、薪酬福利、社会保险等人力资源管理体系的各项规章并组织实施；

　3、根据公司综合管理部对人力资源工作的统一部署，具体落实各项工作，执行公司制定的各项人力资源管理制度，及时提供与人力资源工作有关的各类信息。

　4、明确人力资源管理的职能部门、岗位和专职人员，负责相关工作。

　5、贯彻执行公司人力资源管理制度和相关管理办法，并具体组织实施

　四、人力资源管理工作内容

　公司人力资源管理工作的主要内容包括组织管理、选聘培训管理、薪酬绩效管理、人员管理（干部管理）、人事管理以及其他专项管理工作。组织管理主要涉及到董事会治理运作管理、企业领导班子定员管理、公司各专业委员会及各部门的工作职责分工情况。

在一次人力资源沙龙上，一位做快速消费品的同行抱怨现在销售人员招聘难：人力资源部看中的，销售部门看不中；人力资源部门与销售部门都看中的，在实际工作中的工作业绩又不尽如人意，并向我讨教问题在哪儿？根据中国人力资源开发网组织的“2005年中国企业招聘现状”调查，结果显示销售人员招聘在规划性、科学性和专业性方面的不足。销售部门在向人力资源部提交招聘需求时没有有明确的要求。负责招聘的人员从业水平低或者不专业，对候选人进行评价主要以经验和知识考查为主，对员工的心理测试重视程度不足1/3。所以，除了部分行业人才市场供求的客观因素外，招聘的专业性与科学性是问题的根本所在。人力资源管理要解决好三个方面的问题：价值创造、价值评价、价值分配，具体一点说，我们要招聘销售人员，要明确五个方面：做什么？谁来做？怎么做？做得怎么样？如何去激励？有些企业在招聘过程中，连做什么以及谁来做都搞不清楚，难免感觉招聘结果不理想。下面结合本人在招聘工作中的一些经验，谈谈销售人员的招聘问题：

一、明确职位描述

职位描述是在工作分析的基础上进行的，描述职位的书面结果为工作说明书，包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是工作职责与任务，包括销售和服务的职责、计划、报告、工作的投入与产出、内外部联系、日常行政事务及内容处理。工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售形式和公司文化而不同。职位描述是招聘工作的基础，是解决做什么的问题。二、明确任职资格

描述职务之后就确定任职条件，一般有技能、经验、知识、品质、任职时间。产品销往国外市场的企业要求销售人员的语种及其程度与国内市场不同；开发新产品的企业要求销售人员的开发能力与销售老产品的人员不同；产品针对集团客户的企业要求销售人员的谈判能力与针对个人的人员不同；跨区域销售结构的企业要求销售人员适应出差的能力比区域结构高。销售经理要清楚目标市场的细分以便找到合适的销售人员。任职资格是解决谁来做的问题。合格的销售人员一般具有以下行为：

1、 以目标为导向，不计较上班时间；

2、 从不压抑自已的思想，善于与别人分享；

3、 常常以成功暗示自已，遇到困难与挫折不服；

4、 好学，涉猎的知识面广博；

5、 注重人际关系，善于察言观色。

根据以上行为，合格的销售人员要具备以下五项素质：成就导向、自信、正直诚实、人际理解力、灵活性。三、设计评价体系

1、基本任职资格评价要素

技能－聆听、表达、说服、分析、谈判、组织、计算机应用、时间管理、团队合作、外语种类及程度

知识－学历、专业、客户、产品、竞争对手、本公司

经验－销售实战经历、行业从业经历、地域客户基础

2、行为素质评价要素

企业招聘人员要根据成就导向、自信、正直诚实、人际理解力、灵活性等五项行为素质要求，设计评价体系，用来评价应聘者是否达到设定的要求，举一例来说明：

素质二阐释：

自信：一种自信有能力完成某项任务或采取某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自已能力的自信，特别是在工作难度加大时所表现的对自已判断与决定的自信。

1-2级：略

3级：对自我能力颇为自信：视自已为专家，视自已为推动某件事务发展的动力与源头，认为自已比别人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。

4级：选择挑战或矛盾：喜欢挑战性的工作，挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他人意见相佐时能说出自已的观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自已的观点。对矛盾的处理方法也一样。

提示：这个人是否敢冒险接受任务或提出与上级、客户及有权势的人不同观点的意见？合格的销售人员“自信”素质应在3-4级。

3、甄选工具的选择

对销售人员的甄选一般要采取评价中心技术，有许多企业只是采取单一的面谈的方式，不能全方位地评价应聘者，致使招聘的信度降低，用人部门不满意，影响企业绩效。一般情况下可以采用面谈+情景摸拟+心理测试的方式。其中对于一般的销售人员，结构化的面试比重不应低于30%，对于销售经理/主管，应加大情景摸拟与心理测试的比重。

在结构化面试中，问题的设计是关键，要注意一个问题：问题设计是为素质评价服务的，每一个问题都应对应于某项素质的考察。

四、选择招聘渠道

选择优秀的销售人员，意味着寻找多种多样的渠道。招聘人员要清楚每种渠道的优缺点，以便根据具体情形正确选择。招聘渠道可以分为四大类：一是内部招聘－现有人员推荐、非销售部门、公司数据库；二是公开招聘－招聘会、媒体广告、网络招聘、校园招聘；三是委托渠道－职业介绍所、人才交流中心、专业协会、猎头公司；四是隐秘招聘－供应商、客户、卖者、竞争者等。

1、内部招聘：考虑从公司内部各部门挑选人员，挖掘内部潜力，让人才各得其用的有效途径。公司可以短时间、低费用地获得熟悉产品、公司、顾客、竞争对手、行业状况的候选人。但其可能缺乏销售技巧。

2、内部人才库：这种渠道适用于大中型公司。人力资源部查询公司数据库保存的文件，选择符合任职条件的候选人。

3、员工推荐：公司现有人员特别是销售人员，往往可以推荐优秀的销售人员。被推荐的人一般有丰富经验，理解岗位要求，对职位有浓厚的兴趣。若接受被推荐的人，公司给推荐人奖励并根据后期业绩追加奖励。若不接受或接受后又解雇，则应当给推荐人适当解释，并继续鼓励其推荐新的人员。

4、招聘会：公司可以按标准招聘，减少私人偏见，节省时间和成本，直接获取候选人的详细资料。 但小型企业特别是中小国有企业很难招聘到优秀的销售人员。

5、媒体广告：以报纸为主的媒体广告招聘费用低，信息扩散面大，备选率高，并减少盲目应征。但候选人来源、数量不稳定，广告内容单调，广告位置不醒目，且费用逐步上涨。

6、网络招聘：网络招聘具有速度快、效率高、成本低、费用省、覆盖面广、招聘方式灵活等优势。但该渠道虚假信息多，信息处理难度大。选择国内影响力较大的前程无忧、智联招聘、中华英才网的求职通。

7、校园招聘：企业选择招聘大专院校或职业学校具有营销理论基础的应届生，是由于此种候选人易于培训，积极主动，要求薪水低。但他们缺乏工作经验，适应工作慢的缺陷是销售经理考虑内容。

8、人才交流中心：交流中心储备了大量的候选者信息，并代为推荐和选择优秀的销售人员。

9、职业介绍所：该渠道的候选人大多是能力差且不易找到工作的人员。企业提供详细的工作说明书及求职条件，请介绍所的专业顾问帮助筛选，以简化工作程序，获取合格的候选人。

10、猎头公司：针对招聘高级销售人员的猎头公司有普通和特殊之分，前者范围大，后者对行业特殊性有充分了解。猎头公司掌握高素质人才信息，并密切联系他们。销售经理要去掉兴趣在中介费和媒介的公司，选取合适价位，按绩效好坏分期付费方式的公司。对于销售经理以上人员可以选择与猎头公司合作。

11、供应商：供应商的人员了解产品质量、性能及使用方式，但费用高、培训难。许多零售商聘请供应商的销售人员，因为他们可以熟练的展示产品使用技巧。

12、客户：客户了解市场及产品，知晓购买产品的决策者，拥有客户关系基础，但可能缺乏谈判技巧或销售品质。最好征得候选人主管的同意，采取谨慎态度，否则将永远失去客户。产品销往政府机构的企业，往往聘请曾就职政府部门尤其是采购部门的人员，以获得更好的销售业绩。

13、推销者：销售经理遇到向自己或别人推销的人员，观察他们的形象、举止及谈判技巧，筛选优秀人员，索要名片或相关资料并存档。销售经理联系并了解现状，选择合适的候选人，表明聘请意愿。

14、竞争者：竞争对手的候选人了解行业、产品、客户，理解岗位要求，有可供评价的销售记录，并可能带来客户，但费用高、忠诚度低、培训难。如果公司有很多空缺，没有时间培训新员工，要求较高的销售业绩，从竞争对手挖掘是最有效的方式。很多销售经理每月拜访竞争对手的卖场，不是为了了解价格，而是为了寻找优秀的销售人员。

五、人才的甄选

1、简历的研究：如果将收到的简历都通知来面试，那将混乱不堪。先要对简历仔细分析，专业性强的工作需要会同用人部门一道，筛选出可能的人选，选择的重点是看其基本条件和以往经历。基本条件要符合职位说明书中的要求，经历上最好有过类似的工作经历，并不要跳槽太频繁的人。对简历仔细筛选过后，可进行下一步工作。

2、电话沟通：仔细研究过简历后，先不要急着通知面试，而应该先电话沟通一次。有很多应聘人员为了增加面试的机会，将简历写得天花乱坠。所以我们希望对简历要仔细研究，发现细小的问题，主要目的是为了提高招聘效率，节省成本。通过电话沟通核对简历和澄清一些基本的问题，如毕业时间、实际工作时间、主要工作经历、精通而不是熟悉也不是知道的工具等，并基本感受沟通和表达能力，将简历中不注意或隐瞒的一些问题暴露，剔除一些明显不合适所需职位的人员后，可展开下一步的工作－通知面谈了。

3、面谈：对沟通感觉可以的对象约定面谈的时间，一般将面谈时间安排到周末比较好，这个时间段应聘人员一般都有空；人员之间的面试一般需要错开一个时间，一般20分钟左右，避免同时来多人应接不暇。先大致面谈一下，主要感觉外表、表达、性格、真实经历等，对感觉可以的，进行下一轮正式面试，否则就直接淘汰掉，不要耽误太多的时间了。

4、评价中心技术：为了客观公正、量化地测试应聘人员，通常采用面试+心理测试+情景摸拟的方式进行，有时还要包括书面测试，如涉外的技术类产品的销售需要英语基础及专业基础，书面的测试是必不可少的。通常的书面测试采用一套综合题的方式，包括：基础（如英语基础、专业基础）、专业测试－对行业对技术的了解等、分析题、表达题等。

还是要强调一点，面试过程中，针对所在考察的素质项的问题的设计很关键，问题设计一定要有针对性，并且要采取开放式的问题，不要用封闭式的问题。

如：要考察应聘者的自信力，可以设计如下问题：怎样评价你在过去所在的团队中的工作业绩以及你所起到的作用？如果上级让你执行一项任务，你认为上级的决定是错误的，你会怎么办？等等。

情景摸拟题的设计要遵循STAR原则，问题如“请摸拟一次你推销一个你熟悉的产品的过程。”，对于有疑问的问题点要抛根问底。

5、最后的面谈：以上测评通过后，进行最后的面谈，详细介绍公司、职位、了解待遇要求等，双方最后达成录用协议。

六、招聘过程中应注意的问题

1、人才的竞争是非常激烈的，招聘成本也是非常高的，好的人才会成为公司间争夺的对象，不要大意，要速战速决。

2、对于被淘汰的人员最好能发一份函，感谢对公司的关注，说明没有被录用并不是能力上的不胜任，希望以后有机会合作。让人高兴来高兴去，不要带着希望来，带着怨恨走，让所有接触过公司的人都成为公司的朋友而不是敌人。

3、要求应聘者提交详细的简历和各种证明文件，并采用电话等方式对应聘者在原来公司的情况进行了解，主要了解有无违法违纪等行为，避免潜在的危害。

4、目前的社会各行业众多，不同行业对销售人员的基本素质的要求是不同的，在从事对技术要求较高的产品或系统销售时，招募的人选最好有相关的教育和工作背景，如销售通讯行业的较大宗的产品，最好招募工科背景的人员进行一定的培训，而做药品的推销则最好有医药类的学习或工作背景，当然主要是看将来所需要面对的客户了。这样做的最大的好处是着眼于长远，这类人如果工作出色，将会是成长成公司的中层及上层的骨干，而其他背景的人，如果不是特别的出众，将会在提升上面临较大的发展空间问题。

5、 以下人员最好不要录用：

（1）信用可疑，在原企业有不良记录，个人履历严重作假；

（2）有坏习惯记录；

（3）有身体缺陷或近年有连续入院治疗记录；

（4）在以前换过5个以上工作单位；

（5）经常变换住址，生活不稳定；

（6）失业期过长；

（7）向同事借钱长期不还；

（8）好高骛远、不切实际者等。 销售人员招聘须知积极、自信和友善的态度，明确自己的任务九十招聘、培训并开发那些适合公司要求工作机会的员工。招聘工作应注意以下几个问题：1、招聘工作也是销售工作。不仅要把工作机会告诉别人，而且要把观念、目标、成果、未来发展机会也推销给别人，把所有推销技巧都运用到招聘工作上来。2、让应征者觉得与你一起工作会很愉快。要关心他人，显得开朗、体贴、亲切。随时要检查自己的态度和行为，如由不当之处，立即予以校正。3、做好准备，不断练习自己的招聘技巧。反复多次地演练招聘面谈的内容和技巧，有时不妨把面谈内容录下来，再放一遍，纠正自己的缺欠，不断反复练习，知道完全熟练满意为止。4、订好能达成并切合实际的招募目标。每次计划招多少人？培训多少人成为有销售能力的人？5、要能与人交换或分享意见。随时向那些成功的销售经理虚心学习或交换心得体会。6、以现身说法的方式来吸引别人加入工作行列。让所有跟你接触的人都知道你喜欢自己的工作。表现出你是一位成功的销售经理人，拥有十足的信心，并以自己的工作为荣耀。把自己的外表、交通工具收拾得整齐有致，事务处理的有条不紊。7、要有正确的观点和态度。招聘是要提供给别人良好的工作机会，不要认为是恳求别人做什么，这样才能积极努力的去做。8、分配好每天的工作时间及内容。把自己的工作时间安排妥当，不要因为招聘工作而延误了销售工作，要努力使两方面都达到最佳效果。9、使每个适合销售工作的人都能积极、热心、充满活力地认同并从事公司的工作，让他们从自己的工作获取应有的报酬，并以这种态度、精神、获利感染别人，吸引别人。10、坚持“宁缺勿滥”的原则。遇到挫折，切不可心灰意冷。因为招聘过程中肯定会有效果不佳的情况，此时应强迫自己坚持下去，一是分析自己的薄弱之处，直到成功为止；二是切勿降低标准。11、不能有“来者不用”或“先做做看再说”的想法。滥用新人是会得不偿失的，不利于自己的组织稳健地发展下去。12、建立和健全招聘新人的做法和制度。面谈不能完全凭主观直觉的判断。13、要求应聘者填写履历表并予以查证，询问转职原因。那些在其他公司有违纪行为的人，难免不会在你的公司故伎重施或旧病复发。14、招聘时间多问少说。最好把工作性质及公司状况作基本介绍后，即试探对方的感觉及反应如何，以确定应聘者的意向及选择的态度。15、避免过多的承诺。有些主管在招聘时常不自觉的承诺，如应聘后会要以何种新职位或被指派去开发某个新的区域市场。但当公司认为他表现不佳，不满意他时，必然会产生矛盾。16、人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判断能力，实际上，真是能做好业绩的人，要看其决心与实力，与外表、性别、年级、身材、打扮等因素不会有太大的关系。17、慎用竞争对手的销售人员。征用竞争者的销售人员是一种短视且危险的想法，会造成客户的迷惑或困扰。18、不要任用那些只懂技术，之了解产品性能，却对销售毫无兴趣或无心学习的人。19、不要只想任用那些自己喜欢或欣赏的人，要知道，招聘是要寻求有销售潜力的人。20、那些坚定、果断、积极又有信心在销售工作上成功的人，才是最好的人选。

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