2024年江苏南通领导成员(人力资源绩效考核体系的论文)

2024年江苏南通领导成员

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现将市政府领导班子成员的工作分工通知如下：

张国华：主持市政府全面工作。统筹协调全市经济社会发展重大问题。主管国有资产管理、财政、审计、人事、编制、外事、监察、城乡规划、人民武装工作。联系海安县。

韩立明：负责市政府常务工作，协助市长协调全市经济社会发展重大问题。负责发展改革、国土资源管理、政府法制、人力资源、社会保障、环境保护、司法、信访、统计、税务、金融、保险、应急管理以及市政府机关建设工作。分管经济体制改革。协助分管国有资产管理、财政、审计、编制、监察、人民武装工作。分管市政府办公室(研究室)、发改委(金融办)、司法局、人社局、国土资源局、环保局、统计局、信访局、市级机关事务管理局、市政府法制办、政务中心、接待办、驻外办事处(联络处)、国投集团。协助分管市监察局、财政局、审计局、国资委。协助联系市编办。联系南通市国税局、南通地税局、驻通金融保险机构、驻通部队、南通调查队。联系兴东机场。联系如东县。

朱晋：负责社会建设、教育、文化、广播电视、新闻出版、卫生、体育、食品药品监督、人口和计划生育、民族宗教工作。分管市教育局(教育督导室)、文广新局(文物局、版权局)、卫生局(爱卫办)、人口和计生委、体育局、食品药品监督管理局、民族宗教事务局、置业集团。联系市总工会、团市委、市妇联。联系市文联、社科联。联系通州区。

徐辉：负责农业、农村、农民、农村改革发展工作，统筹新农村建设工作，负责水利工作和“菜篮子”工程。分管沿江沿海开发工作。分管市农办、农委(林业局、农机局)、水利局、海洋与渔业局、沿海办、港口局、农发局、南通滨海园区、沿海开发集团。联系南通市气象局。联系海门市。

赵闻斌：负责服务业、民政、旅游、粮食、供销和档案、地方志工作。分管市民政局(老龄办)、旅游局、粮食局、地方志办、档案局、供销合作总社、服务业办、港口集团。联系南通盐务局、烟草局。联系市残联。联系如皋市。

黄爱军：负责工业经济及其改革、科技、信息化、民营经济、安全生产工作。分管市经信委(中小企业局)、科技局(知识产权局)、安监局、民发办、产控集团、大生集团。联系南通质监局、供电公司、电信南通公司、移动南通公司、联通南通公司。联系市科协、工商联。联系启东市。

孙建华：负责对外开放、商务、口岸管理、物价工作，负责招商引资工作。协助分管外事工作。分管市商务局(口岸委)、物价局、台办、贸促会、南通经济技术开发区、苏通科技产业园。协助分管市外侨办(港澳办)。联系南通工商局、海关、海事局、出入境检验检疫局、边防检查站。联系市侨联。联系港闸区。

沈雷：负责城乡建设、城市管理、住房、交通运输、铁路建设、民防、城市投资、经营性土地出让和管理工作。协助分管城乡规划工作。分管市建设局(建工局、园林局)、城管局(城市管理行政执法局)、房管局、交通运输局、民防局、铁路办、地震局、土地储备中心、公积金管理中心、市级政府投资项目建设中心。协助分管市规划局。联系南通邮政局。联系崇川区。

秦剑平：负责市公安局工作。协助分管市司法局。联系政法工作。联系南通市国家安全局、长航公安局南通分局。

人力资源管理成本，是成本的一类，任何公司都必须要控制成本，增加收入，这是一个原则性的问题，所以我无法回答你的为什么成本控制很重要的问题。如果一定要说，那可以说是，成本关系着公司的盈利情况，关系着公司的发展前景。 给你一篇关于人力资源成本控制的文章，仅作参考： 经济危机下的企业人力资源成本控制策略 经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪’是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。 因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。 一、 人力资源成本的构成： 传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分,传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。 战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。 1、人力资源的获取成本 是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。 2、人力资源的开发成本 是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 3、人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。 4、人力资源的保障成本 人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。 5、人力资源的退出成本 人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。 二、人力资源成本中的显性成本与隐性成本 人力资源获取中的招聘费用，录用费用，安置费用，人力资源开发成本，人力资源的使用成本，人力资源的保障成本，人力资源的退出成本中的离职补偿成本等都属于显性成本。显性成本是直接表现出的直接人工成本。 人力资源获取中招聘成本中选择中的机会成本，错误甄选人员造成的低效成本，录用不合格的人员离职造成的补充成本，人员离职前的低效成本，离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等都属于隐性成本。隐性成本不直接显现它通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本。 三、经济危机下的企业人力资源成本控制策略 在日常的人力资源成本控制中人们通常重视显性成本的控制，而忽略了隐性成本控制，在经济危机下我们不但要强化显性成本的控制，而且要把隐性成本的控制提到战略的高度上来重视。 1.对显性成本的控制策略： （1）强化预算管理，控制总体费用 在经济危机下，企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保显性人力资源成本在预算控制内。 （2）创新人力资源运营模式，增强节约意识降低费用 创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作，通过参加免费的行业会议，在专业的网站的博客，论坛搜寻高端人才。参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告发布，通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。通过网上视频面试，电话面试降低面试费用。通过熟人介绍，内部推荐降低人才寻猎费用。 立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过视频、网络培训，读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。 策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。对象搬运工，送货等用工由供应链上的客户来完成。 对法定保障成本的控制上，充分利用国家出台的有利政策，延缓支付，为企业节约现金流，在经济复苏企业经济状况转好的时候补缴。 （3）优化组织架构，实施流程再造降低总体人工成本 根据业务战略调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少管理层次。精简后勤服务类岗位，管理下移，充实市场，生产一线岗位。通过流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，停止储备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加。 （4）加强工时管理,降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本，严格控制加班费的发生。 （5）通过技术创新产品升级，提高人均产出降低相对人工成本 成本控制的关键不是降低总体成本而是降低成本比率，提高人力资源的投入产出率（人力资源的投入产出率=人均利润/人均人工成本），降低人工成本在企业总体成本中的比例（人成本比例=人工成本总额/成本总额）,和人事费用率(人事费用率= 人工成本总额/销售收入总额),企业通过技术创新，装备更新提高人均产出，通过强化管理，培训提高产品一次和合格率，通过产品升级，技术进步提高人均利润。人均相对成本的降低是企业长期不懈努力的目标，也是企业战略性控制人工成本的方向。 （6）合法操作，降低违约成本。在企业不得不采取裁员的时候，一定要提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合法操作，减少违约成本。 2.实施精细化管理控制隐性成本的发生 隐性人力资源成本由于其不便于计量，因而在日常人本控制中最容易被忽视。在经济危机下，企业通过实施精细化管理降低隐性成本的发生。 （1）提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。 （2）关注员工精神状况，降低低效成本。在经济危机影响下，员工的思想最容易受到影响引起波动，或恐慌或观望，造成产品质量下降，效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要。 （3）关注员工忠诚度，降低离职成本。经济危机下也是竞争对手低成本招聘核心人才的时候，由于企业成本上的考虑，对核心人才的经济激励将会减少，因而要特别关注核心人才，关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由离职带来的隐性成本。 总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。

人力资源绩效考核方法浅析

一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1.研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2.意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1.相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

（3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 2.相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1.硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 2.软指标型绩效考核方法

由优到差，从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得.德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：1.战略目标设定；2.组织规划目标；3.实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数

关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于

团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 1.个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3.近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 4.情感效应

人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 5.暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6.居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 1.绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 2.绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 3.绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。

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