如何理解人力资源规划的含义及意义(成都理工人力课件4)

如何理解人力资源规划的含义及意义

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人力资源分六大模块，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效评估、薪酬福利管理、劳动关系管理。

通常所说的人力资源规划包含三个层次的内容，即人力资源战略、人力资源规划、人力资源计划。人力资源战略是企业组织发展战略或者经营战略的重要组成部分。规划是根据人力资源发展战略而编制的，服务于人力资源战略。人力资源计划是规划的具体实施方案，往往以年度计划的形式表现出来。

1.人力资源规划的概念

人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案，为组织的发展提供其所需要的员工，以完成组织发展目标的过程。

2.人力资源规划的意义

首先，现代人力资源管理重视人，在管理上以人为中心，员工的数量、质量和需求直接关系到企业组织事业发展的成败。因此，对人力资源进行规划势在必行。

其次，企业所处的外部环境因素对企业组织的影响非常大，会直接影响企业组织的对人员数量和结构方面的改变。

重要的影响有国家的法律法规和政策。例如，社会保障制度的建立影响了企业组织的人工成本上升，劳动法的实施规范了企业的用工制度，对工资总额的控制或者工资指导线的颁布影响企业组织的薪酬政策等：科学技术的迅猛发展导致劳动生产率大幅上升，例如，计算机信息技术的广泛采用，对劳动力素质提出了更高的要求;企业间对优秀人才竞争的加剧导致优秀人才稀缺，劳动力价格上涨。

第三，企业组织内部结构、管理方式的变化必然影响人力资源结构和员工职业素养。企业组织内部人力资源的流入、晋升、流出等会影响员工结构的变化。企业管理必须促使企业人力资源的数量和结构向着符合企业发展需要的方向稳步渐进的调整，避免大起大落，而且要引导员工队伍的年龄、学历、能力结构达到最优状态，产生最大的竞争力。

3.人力资源规划的作用

企业的常见职能规划诸如生产或者产品服务规划、营销规划、研究开发规划、采购规划、财务规划、文化规划等都必须受企业组织的人力资源的支撑，人力资源数量和质量的任何问题都足以影响其他职能规划的实施效果。

能够预测和判断企业组织所面临的机会和所受到的威胁、能够深化对企业组织的优势和劣势的认识，能够有力地支持企业组织发展目标实现，预见企业组织战略实施执行过程中将遇到的障碍。

对员工数量和结构的调整，将形成企业组织的核心竞争能力，无论企业组织所处的是什么行业，核心能力都是企业组织竞争获得优势的最后以来，无论企业组织的核心能力多么不同，核心能力必须是通过员工来掌握、形成、运用的，员工的知识、经验、技能是核心能力的组成要素。

既能够帮助企业组织控制人工成本，也能够帮助企业组织创造经济效益。随着人力资本理论的逐步深入人心，随着知识经济的到来，企业界认识到，时代变化了，人力资源是创造价值的源泉，花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比是不成比例的，而人力资源规划对员工数量的准确把握和对员工素质的标准确定，为企业组织的发展提供了前提。

当代企业组织对优秀人力资源的争夺日益加剧，人力资源战略规划对紧缺人才、优秀人才的预先谋划必不可少，帮助企业组织在需要的时候、需要的地点、需要的岗位吸引到最好的、最合适的、最能创造效益的人才。

人力资源规划是企业发展和员工职业生涯发展的初始载体，通过人力资源规划，达成企业与员工共同发展的理想境界。

人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。我把整理好的分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：

1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。

2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。

4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。

5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。

各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。

　什么是人力资源规划

狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

广义：企业所有各类人力资源规划的总称。

按期限分：长期五年以上、短期一年及以内，介于两者的中期计划。

按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。

人力资源计划的任务

系统地评价组织中人力资源的需求量

选配合适的人员

制定和实施人员培训计划

　人力资源计划的内容

人力资源计划应包括的主要内容：

总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设定、职务描述和职务资格要求等内容。

人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

投资预算：上述各项计划的费用预算。

　人力资源规划的程式

人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。

1人力资源规划的步骤

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种资讯。影响企业战略决策的资讯有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先程序度等企业自身的因素;企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相牴触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。

②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源资讯系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。

③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。

④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。

2规划流程

人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源;预估将来需要的人力资源;制定满足未来人力资源需要的行动方案。

①当前评价。

第四章、人力资源规划

一、人力资源规划的含义及其作用

1、含义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。

2、人力资源规划的作用

(1)人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。

（2)人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的基础，确保了企业发展中人力资源的需求。

(3)人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，提高人力资源的利用效率。

二、人力资源规划的分类及内容

(一)人力资源规划的分类

按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规划，中期规划一般三至五年，长期规划则在五年以上。

按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划

(二)人力资源规划的内容

主要包括：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。

三、人力资源规划制定的原则

1.充分考虑内部、外部环境的变化 2.目标性原则 3.兼顾原则

四、人力资源规划的过程

1．分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势。

2．研究企业经营环境及其变化。

3．摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力资源环境进行扫描。

4．对企业的人力资源需求与供给进行预测。

5．制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。

6．对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。

五、人力资源的存量分析

（一）、工作流分析

企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。

（二）、岗位配置分析

对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。

（三）、冗员分析

企业的冗员=全部职工－实际需要－合理储备。

冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。

两大冗员：素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。

（四）、素质分析

指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：

1、个人的思想觉悟和企业的群体文化（可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 ）

2、员工的知识技能水平 （知识水平—文化知识、专业知识和工作经验；技能水平—智能、操作技能、表达能力及管理技能 ）

3、群体的知识及技能结构（年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 ）

4、员工队伍的整体素质评价（标准：企业员工对其岗位的适应性——适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数÷企业的全部员工人数。）

六、人力资源供需预测与综合平衡

（一）、人力资源需求预测的四个步骤：

（1）预测企业未来生产经营状况

（2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量

（3）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷

（4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。

（二）、实践中使用的需求预测方法：

(1)经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。

(2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。

(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。

(4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。

(5)模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。

固定其它因素，企业人资需求与企业的产出水平成正比关系：Mt＝M0?Yt／Y0

Mt：要预测的未来t时刻的人员需求量； Yt ：未来t时刻的产出水平；

M0: 目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字； Y0：目前的产出水平。

七、人力资源供给预测

1．企业内部人力资源供给预测

（1）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。

（2）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。

（3）马尔科夫模型法：用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，做出人员供给的预测。

2．企业外部人力资源供给预测

影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况。

八、人力资源供需综合平衡

1．人力供给与人力需求的平衡

供需不平衡三种类型：人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡

2．专项人力资源计划间的平衡

人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡

3．组织需要与个人需要的平衡

企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。

九、人力资源规划的评价、发展趋势和分解

（一）、对人力资源规划的评价

科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障

局限性及原因：

1 预测的准确性 环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度

2 知识水平限制 规划负责，要求预测者能够做出正确判断

3 规划代价高昂 信息的获取要花费较多的人力、物力和财力

4 限制其他选择 人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列不同选 择的主动性

5 内部抵制新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系

（二）、人力资源规划的发展趋势

（1）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；

（2）更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性；

（3）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；

（4）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动计划。

（三）人力资源规划的分解

（1）战略规划

根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套一般为两年以上的规划方案。

（2）战术规划

根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。

十、企业人力资源规划编制的程序、实施、评价

（一）、程序：（1）成立人力资源规划编制的小组 （2）进行环境评估，设定目标与战略

（3）搜集各方面的信息，并进行综合分析。（4）拟定方案（5）报请批准

（二）、实施：

1、执行（在执行过程中要注意：实施前做好充分准备工作；严格按照计划执行，不折不扣；保证全力以赴。）

2、检查（这是必不可少的一步，如果忽略就会使人力资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必要压力。检查一般最好由实施者的上级执行，避免实施者本人或下级执行。）

3、反馈（要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检察者进行，也可以是两者同时进行。）

4、修正(企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规划的制定也不可能完全正确，因此，要根据反馈的信息，及时对原计划进行修正。)

(三)、评价

1、评价时要注意以下问题：

（1）人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度以及对它们的重视程度，人力资源规划者对人力资源工作越熟悉、越重视，其制定的人力资源规划就越合理。

（2）处理好人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理的工作关系。

（3）掌握好与有关部门进行信息交流的难易程度。

（4）考察决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案与建议的重视和利用程度。

（5）关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的价值。

（6）应该达到五项基本标准：客观性、一致性、协调性、可行性、及有利性。

2、将执行的结果与预期目标相比较

（1）人力资源实际招聘数量与预测的人力资源净需求量相比较；

（2）实际的劳动生产率与建立的目标相比较；

（3）人员流动率的实际水平与预测值相比较；

（4）人力资源规划时间的实施结果与预期目标相比较；

（5）实际执行的行动方案与规划方案相比较；

（6）规划实施的实际成本与预算相比较；

（7）人力资源规划的成本与收益相比较。

上述项目之间的差距越小，表明人力资源规划越合理，越有利于企业战略目标的实现。

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