企业HR怎样体现人力资源的价值(人力资源价值难以衡量的原因)

企业HR怎样体现人力资源的价值

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企业HR怎样体现人力资源的价值

　企业HR怎样体现人力资源的价值你知道吗?你对企业HR怎样体现人力资源的价值了解吗?下面是我为大家带来的关于企业HR怎样体现人力资源的价值的知识，欢迎阅读。

　一、HR怎样帮助组织实现业绩，提升组织核心能力?

　如何从传统的人事经理的定位转变到组织部长的角色定位转变?HR的自我定位，不仅仅是人事政策的执行者，更应该是所在公司/体系干部选用育留的直接责任人，应该从操作性转变，开始做规划，长期性工作，从管理角色转变为顾问角色。

　二、如何用经营的思维做HR?用HR的思维辅助经营?

　从HR的视角，HR们要修炼：

　1、提升人效的手段;

　2、人力成本控制的角度和方法;

　3、核心员工引进的渠道、方法;

　4、骨干人才培养的方法;

　5、如何控制关键岗位员工流失。

　三、HR的工作怎样契合业务部门的需求?

　向上承接组织战略对人才能力培养的要求，向下链接组织和员工绩效对能力建设的要求，希望加强在绩效管理、薪酬设计、培训开发等方面的专业化、系统化的培训。建议HR的梯队或负责人能够在主要业务部门安排轮岗，达到以下几个目的：

　1、了解业务部门工作流程，养成从业务部门思考的`习惯;

　2、能根据业务岗位的特点设计薪酬逻辑、考核逻辑，“合情合理”的帮助业务部门，提出优化方案;

　3、与员工和部门经理有共同业务话题，能够获取员工、经理的信任。

　四、怎样提升HR自身的专业能力?

　系统学习HR的理论和案例，搭建知识体系。集团层面的HR自在应该系统研究顶级公司的人力资源管理的体系，与公司人力资源体系的现状、未来的预期对比，提出一些具有指导意义和可操作性的专业化、实战性的知识供HR们学习掌握和执行。在具体的推广方式上，建议可以：

　1、开通MOOC类别的HR专业课程，定期上课(含远程)、交作业、考试，以学分的形式认证HR的能力等级，等级与员工的晋升发展、薪资挂靠关系;

　2、鼓励公司的HR考证、学习，在网站、报刊上发表文章，给予奖励或者与工资晋升挂靠，提高HR自我提升的动力，形成公司自己的HR管理案例库。

通常我们说岗位价值，是指内部各岗位之间的相对价值，但对HR来说，目光不能仅仅向内。人力资源岗位的价值其实来自于外部，即该岗位所做的所有工作，对外部客户而言有何价值，对内部客户而言有何价值。概括来说，HR对内外部客户的价值可以利用三支柱模型来阐述：

第一层价值：为内部员工提供共享的人事服务，包括入职、调动、薪资、福利以及员工各种心理和情绪问题的疏导等，从而保持企业充足和高质量的人力资源供给

第二层价值：关注和推动内部流程的优化，通过流程优化提升内部运营效率，为客户提供更优质的体验和服务

第三层价值：对公司战略的实施提供支持，深度参与各业务部门运营，随时提供人力资源、激励政策、能力培训的支持，也就是HRBP的模式

一个人力资源岗位价值的高与低，就看这个岗位在这三层价值创造中的位置和贡献

　谓人力资源是指，在一定范围内，人口总体所具有的劳动能力的总和，即能够推动社会和经济发展的具有体力和智力劳动能力的人的总称。人力资源作为企业的一项重要资源，越来越被管理者所重视，理所当然，会计上就应对其经济价值进行计量和报告。人力资源包括人力资源成本和人力资源价值两个方面。人力资源成本如招聘费、培训费、保险费、工资及福利费等各项支出，已在现行的会计体系中得到计量，但传统意义上的人力资源成本会计与人力资源价值会计均未区分开来。人力资源成本会计是从投入角度，一律以投入价值对人力资源成本进行会计核算;人力资源价值会计则从产出角度，以产出价值对人力资源的经济价值进行会计核算，实施前对企业内部人力资源价值进行预测性核算，这显然是与传统会计的历史成本原则相违背的。而人力资源价值的计量，学术界众说纷纭至今仍没有定论。现对其理由作以下阐述。

　一、人力资源价值具有很大的不确定性。

　首先，学历表明的是一个人的受教育程度以及他所学过的知识和技能，也就是说，他应该具有哪些知识、哪些技能，而不是已经具有。其次，具有知识和技能，并不一定就具有能力，因为从技能到实践的飞跃之间有一个与实际相结合的应用过程，不是人人都能做到或做好。再次，能够做和愿意做又是另外一回事。最后，人的'潜能与其真实的业绩往往由于一些无法预期的因素而并不对称。成功的因素很多，而且缺一不可。即使一个人具有很高的学历和能力，并且也很尽力，也可能由于一些无法控制的因素而失败。

　二、人力资源难以定性。

　计量的前提是确认，人力资源要进入会计体系，成为会计要素，那只能是被确认为资产。但是，所谓资产，是指企业过去的交易或事项形成并由企业所控制的、能为企业带来未来经济利益的经济资源。诚然，人力资源有历史的交易成本，并且能为企业带来大于其获得成本的未来经济利润，从这个意义上讲，它具有资产的性质。但是，它并不是为企业所控制的，企业与劳动者之间是雇佣关系，企业只是拥有人力资源的使用权，并没有完全产权。人力资源的所有权仍然在劳动者手中。一方面，当劳动者不再愿意为企业服务时，可以选择离开;另一方面，当企业陷入财务危机，需要变现资产来增加现金流量时，也无法把人力资源变现。所以，人力资源难以定性，不适宜资本化。

　三、人力资源价值具有多样性。

　从横向看，不同行业的人力资源价值表现形式不同，不同地区的人力资源价值得到体现的程度也不同;从纵向看，同一行业或单位的人力资源层次高低不齐，如何把人力资源分等级并确定其价值，现在尚无一个公允的标准。

　四、目前的各种计量方法不具可行性。

　当前，学术界关于人力资源价值计量的方法大体有两类。一类是以历史成本为基础的方法，主要包括历史成本法、重置成本法和机会成本法。这类方法计量的只是人力资源的成本，并不是价值，无法反映人力资源为企业带来的未来经济利益。另一类是以折现为基础的方法，主要包括未来工资报酬折现法、人力资本加工成本法、经济价值法等。用这类方法来计算人力资源的价值具有较大的主观性，很多参数都需要人为地去估计。

　五、团队合作中个人人力资源难以划分。

　现代经济是合作的经济，很多成功往往都不可能是一个人的功劳，而是许多人通力合作共同努力的结果。现代管理理念中也正鼓励这样一种合作精神，力求达到?1+1>2?的效应。而怎样去评价与量化团队中的个人贡献，又是一个难题。

　基于以上五点理由，可以说人力资源价值是无法准确计量的。既然如此，我们为什么要去计量人力资源价值呢?有些学者认为，计量人力资源可以加强管理，优化配置人力资源，真实反映企业的经济和财务状况等。运用一些非量化的指标同样可以达到这样的目的。

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