人力资源管理案例海尔的培训之道(海尔的组织结构变革体现了哪些思想)

人力资源管理案例海尔的培训之道

网上有关“人力资源管理案例海尔的培训之道”话题很是火热，小编也是针对海尔的组织结构变革体现了哪些思想寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

这是提纲部分，由于篇幅有限不能一一详列，可参考附件：

海尔模式内容纲要

海尔集团全体职工年龄、学历层次图

海尔人力资源开发的基本理论

海尔用人观念

人本企业的主要特征

学习的压力来自于市场

海尔管理模式成功的要点分析

海尔集团培训同步流程

围绕企业战略，确定培训需求

海尔集团人员素质解决方案1

海尔集团人员素质解决方案2

海尔集团人员素质解决方案3

海尔集团人员素质解决方案4

海尔培训原则与要求

海尔培训原则与要求

员工的最根本需求

与激励相结合，建立培训监督激励考核机制

建立有效的激励驱动机制

建立有效的激励驱动机制

不断创新的培训形式

以创新的培训模式推进培训的效果

培训流程图

海尔培训体系的建立及改善

出人才的机制 ?赛马不相马

海尔培训体系的建立及改善

生涯设计是核心

以创新的培训模式，推进培训效果

使命与“第五项修炼”

系统思考: 将引导一条新路

21世纪领导的成功关键

第一至第四项修炼

学而时习之，不亦乐乎

领导新使命

建立学习型组织

传统观念上的领导

新型领导的目标

领导是设计师

领导是教师 ?1

领导是教师 ?2

海尔的人才培训策略。

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

1.海尔的价值观培训

“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

2.海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

3.海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人， 集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 例如：“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色；.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。

4.海尔的多种培训形式

海尔采取多种培训形式：岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。海尔集团一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔的组织结构变革体现了哪些思想

各地无论是大型或小型的公司都面临着同样的基本生存问题——如何强化它们的企业核心能力以保有竞争优势。尤其是许多大企业尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保有大公司的规模经济，然而要解决这个问题不是一件容易的工作，而且企业文化的形成是受公司内部和外部许多因素的交互影响，也由于这些变因的错综复杂，使得大多数的公司进行组织再造时，若未能掌握原则与要诀都难逃失败的命运。以顾客为导向的企业再造，最重要且最先要做的事，便是进行组织与文化的变革，而非仅是重新设计企业的作业流程。

正因为没有重视这一点，海尔在中国的内部管理还存在一定问题。据察，海尔近几年来员工的流动性非常大，企业赖以生存的凝聚力在下降；而另一方面，海尔由于吞并了许多亏损企业，整个人力结构出现繁琐化，原来的管理者已经没有能力掌管如此庞大的组织，这就出现了管理瓶颈，即所谓的“成长上限”。如此一来，海尔的人力资源管理便不容乐观。如今海尔某些高层领导对待下属不甚友好，为日益繁重的工作感到烦躁，殊不知，即使在中国，拥有不同价值观的人也属于拥有不同的文化，我们姑且称之为“小文化”。解决“成长上限”和“小文化”差异的根本是削弱或去除限制，而运用的方式就是人力资本流动。

在弹性组织里，知识结构固化而人力资本流动，或者人力资本固化而知识结构流动。企业在招募人才时首先看重的是其知识，在新近员工经过以企业文化为核心的培训后，他认同了海尔的价值观，他的知识逐步与企业文化相融合，形成了他在企业里独有的经验，而可以说，这位员工将他的知识转化为企业的一种结构，他就是企业的一种组织资本。美国的海尔就是成功的运用了这一点，它先把“洋人”“海尔化”，再由“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标

创造出一个鼓励员工发挥领导才能的环境是一项挑战。我们前面所说的人力资本流动并不是单纯地指人的流动，那其实是一种知识的流动。知识的流动有助于在业务单元之间的建立关联，有助于加强企业凝聚力，它实质上也就是减少了“小文化”的摩擦。我们可以实施一系列横向的人力资源管理措施来实现这种流动。

1. 业务单元间的人员轮换有助于减少业务单元间文化和程序上的差异，建立能促进联合项目的私人关系，能让经理们了解与</B>其它业务单元之间的关联范围，并在保持业务单元的统一性的基础上，促进企业的统一性。长期的利益对于关联且对于延缓业务单元中传统智慧的冲击有重大意义

2. 雇用培训建立企业的统一性和形成企业整体利益的意识。企业的导向和培训计划可以使经理们了解其他业务单元，并鼓励那些参加培训而将最终分到不同业务的单元工作的经理们建立良好的关系。

3. 从内部提升加强了企业观念，具有长远眼光与</B>企业保持高度一致。加强传统智慧存在风险，但提拔对拥有强大关联的企业非常重要，在企业内需要建立一个促进横向合作的人际关系网。

4. 跨业务单元的论坛和会议促进关联和获取。成员简述各自单位的业务状况，其中，鼓励就跨越单位间的问题进行分组讨论是特别有效的。这类似于在“团结就是力量”里所说的“年会”。

5. 对关联概念的教育</a>让关键的经理们理解关联的战略逻辑。有一种讨论的语言体系和从他们的业务中识别关系的分析框架是至关重要的。有时候，高层经理理解关联，但中层经理常常不能，而且他们行为的变化会在实践中获取或打破关联，所以让经理理解关联时非常重要的。

这种人力政策都能让知识资本流动，也即让人力资本流动了起来。其实人力资本流动的目的之一是让企业各业务部间破除隔阂、建立关联，形成凝聚力，使得每个职员能够把自己的思想与</B>行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，增强国际企业的文化变迁能力。海尔里凝聚力的流失也正是企业内部业务部之间、上级与下级之间缺少关联从而加大了“小文化”的摩擦造成的。企业内部营销部门与</B>制造部门互相对立，一线经理对总公司管理当局非常憎恨，各部门间竞争更甚于同业间的竞争……知识人力由个人支配，而情感人力由文化支配。今天的海尔在潜在的危机中已经拥有了因应变局的能力，用公开、真诚的“谈话”<与</B>员工一起重塑企业核心竞争力是当务之急。

〖结论〗<BR>海尔的摸索正是中国人走向世界的一次伟大尝试，无论成功</B>还是失败都为我们提供了丰富的经验。海尔的跨文化人力资源管理无疑是成功</B>的,我们从中看到了中国企业走向世界的希望。

在这次探讨中，我们发现海尔在海外成功</B>的几个方面:

海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。因为“只有喝美国咖啡长大的人，才能调处地道的美国咖啡。”

* 在企业文化与当地文化的融合的过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化，认同海尔的价值观。

* 在面对两种不同文化的时候，海尔集团找到了跨接的桥梁。它先把“洋人”“海尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。让世界各地的海尔人认同海尔的价值观，从而用海尔的文化影响原有文化，消弭文化核心上的排斥感，从而树立共识感。

* 成立跨文化的学习型组织，使海尔拥有跨越文化的人力再生能力。

* 培养具有跨文化沟通能力的管理人才，形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔……

主要有一下六点：

　1.终极“无为而治”.

　实践：海尔模式所强调的“制度严格—创新激励—文化缔造”,正符合“有为—无为—无不为”的辩证逻辑原理.零库存就是无为而治成功的体现.

　2.打造成本领先.3类成功的战略思想：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略.恰恰是因为成本领先,使企业的差异化更加具有价值.

　实践：很多人认为,全套服务方案以及提供免费服务,违背了追求成本最小化的战略.然而,完善的服务体系使海尔同竞争对手相比拥有更大的差异性,进而能够受到顾客青睐,创造更大的顾客需求以及可能的潜在消费群体,形成海尔的独特竞争优势.

　3.压平组织边.学习型组织包括5项要素,即建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越和系统思考.这些要素构成了组织边界重新界定的特征,即重新根据组织功能来界定组织结构.

　实践：海尔打破传统组织职能部门边界,重新定义组织边界,一切从企业经营实际需要出发,以顾客需求为导向形成真正的人单合一模式.将组织架构完全颠覆,形成“倒三角”,并将用户变为流程的起始端,通过倒逼,使企业信息传达到最快,让企业内部整个神经系统的路程变短,力求速度最快成本最低地实现用户需求.也就是说海尔一直不断地把组织压平,压成扁平的.

　4.创造顾客粘度.企业的目的是创造顾客,利润仅是这个“主产品”所衍生的“副产品”.顾客是企业的基石,是企业存活的命脉.

　实践：商业模式必须符合一个要求,就是创造用户.海尔“人单合一双赢”的商业模式,核心是为用户创造价值.因此,海尔自主经营体的第一条就是“端到端”—从用户的不满意到用户的满意,形成螺旋上升的价值闭环.而员工的考核标准就是与用户之间的粘度.

　5.调动人的潜.企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源.

　实践：倒三角的组织架构最大的边是员工,与客户零距离对接.而企业会为员工配备达成目标所需的一切资源,并在内部实行全员倒逼,积极配合,让员工充分感到被信任、被肯定并能获得最大价值,从而调动所有的积极性.

　6.对手无法复.“独自取胜”的企业有一个共同点,就是先设计出一个赚钱模式,再做一个诱饵把消费者吸引进来.关键是绝不能把所有的东西都平均又平淡地摆放出来,而是摸透消费者心理、学会给他们创造购买动机,让消费者自己掏钱买你的服务.而实现这一结果的过程,由于其企业内在原因,往往是不可复制的.

　实践：海尔“人单合一双赢”的商业模式成功的标志是：能够自我复制,别人不能复制.其原因是它需要建立在统一企业文化基础之上,如果没有统一文化,无论单纯复制流程,或者管理方法,还是那三张表,都是没有效用了.

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