人力资源是能力吗(人力资源管理的能力包括哪些能力)

人力资源是能力吗

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资源和能力的区别是显而易见的。首先，资源是显在的、静态的、有形的、客观使役对象；能力是潜在的、动态的、无形的、主观能动条件。前者是客体，是某个时点上的静态存量，具有被动性和使役性；后者是主体，是动态的可持续的时段性动量，具有主动性和驾驭性。其次，资源即便不是绝对稀缺，也是相对稀缺，十分有限的；而能力却相对丰富，特别是从想象力和创造力的角度解读能力时，几乎是无限的。再次，资源越用越少，能力越用越强。第四，资源在使用、交换的过程中，通常只发生形态和价值的等价转移，而能力在使用、交换的过程中，却发生增值，甚或倍增。最后，对资源价值的度量相对容易，而能力是一个多维向量，具有复杂的结构和形成机制，不同社会主体具有不同的能力要素构成，且处于动态变化状态，呈现多维度、多层次和非线性等特点，其价值难以简单测度。　

尽管能力和资源是不同的概念，然而两者关系十分密切，可相互依存，相互转化。　

首先，资源和能力缺一不可。缺少能力，资源难以发挥作用；离开必要的资源，能力再高，也无济于事难有作为，正所谓“巧妇难为无米之炊”。但是，资源和能力的地位并不是等量齐观，资源只具备基础性，起根本性和决定性作用的是能力。其次，人力资源既具有资源的性质，又具有能力的属性，是资源和能力的共生体。第三，通过能力，可以把小资源变成大资源，把“死”资源变成“活”资源，把分散资源变成集中资源，把一次性使用资源，变成循环多次使用的资源。　

特别需要指出的是，资源和能力可以相互转化。一方面，资源可以在某些方面直接替代人的能力；知识作为资源，可以通过学习内化为人的能力；企业的一些异质性资源本身就构成企业能力。另一方面，人们也可以事先将能力变成资源。例如，人的学识通过设计、著作、软件等方式，成为资源形态的知识产品，特别是利用人的开发能力形成的专利和创意，可以直接构成企业的重要资源。

一个优秀的人力资源管理者应具备以下的素质：

一、个人可信度

“正直”是每一个从事人力资源专业人员的首要品质。人力资源每一项举措都涉及到员工的切身利益，只有正直的人力资源操盘手才有可能创建公平、公正、公开的人力资源体系，有了这样良好的机制才能取得公司内外关键人员的信任与支持，所有的人力资源工作才能层层贯彻执行而非半途而废。

为了赢得个人可信度，人力资源管理者还必须具备出色的人际沟通能力和书面表达能力，通过决策、引导、承诺、传递等方式，在公司内外取得他人，建立一个可依赖的人际交往记录，从某种意义上说人力资源管理者所做的各种事情都需要通过沟通来完成。这样说一点都不夸张：为了获取支持，需要同各级领导，甚至董事会进行沟通;为了顺利地实施和推广人力资源规划和方案，需要同各业务部门进行沟通，以得到他们的支持; 人力资源管理者就是一个360度的沟通者，因此，人力资源管理者的沟通能力的强弱直接影响着人力资源战略规划实施的好坏。沟通是一门科学，也是一种政治，更是一门艺术。说它是一门科学，是因为沟通需要知识;说它是一种政治，是因为它太需要技巧了，人力资源管理者需要有一定的政治头脑;说它是一门艺术，是因为它需要境界。

二、人力资源专家

拥有专业的人力资源知识以及与时俱进的应用能力是成为人力资源专家的基础，也是人力资源工作者立足之本。通常，我们可以把企业人力资源管理分为三个层次：涉及规章制度与业务流程的基础性工作、基于标准化业务流程的操作的例行性工作以及定位于业务战略层面的战略性工作。

基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部"法律依据"。但如果没有标准化的操作流程做支撑, 管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言, 如果解决不了操作层面的问题, 人力资源管理就会陷于纸上谈兵。 因此， 建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。

例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务.

战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。

以上三个层次的人力资源工作都需要人力资源工作者具有丰富的专业知识和实践应用能力，只有成为人力资源专家，我们才能有的放矢、游刃有余地开展本职工作。

三、战略贡献

成功的公司需要拥有定位于业务战略层面的高级人力资源管理者，他们在公司中进行“文化管理”，推动公司的“快速变革”，参与公司的“战略决策”，并创造“市场驱动的连接”。我们知道人力资源管理部门本身是无法产生效益的，人力资源管理者的价值是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不仅仅在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在战略性、开拓性工作上花更多的时间与精力。

四、业务知识

人力资源工作的实施讲究本土化和适宜性，这就要求人力资源工作人员必须理解公司的业务和所在的行业情况。不深入掌握公司的业务知识和行业知识，就等于是脱离实践的理论家，形而上学，容易犯形式主义。不同的行业需要不同的人力资源管理工具，不同的主营业务需要采取不同的人力资源举措。我们在做年度人力资源战略规划的前提是先学习了解全年经营战略，只有充分理解了年度主营业务走向，才可能拟定得出人员需求规划、员工培训规划等一系列人力资源规划。所以行业知识、业务知识、人力资源专业知识三者是相辅相成、相互匹配的，企业不需要不懂业务的“人力资源专家”。

行动能力

行动能力是评价一个人在工作当中解决问题的能力和手段。

例如在和同事之间的人际关系处理能力，对工作环境的一个整体适应能力，遇到问题时的抗压能力，还有工作业绩指标的完成能力。

突破力

一个人的能力发挥常常也与突破力有关。突破力强的人，遇事总能迎刃而解，突破力不强的人遇事慌张，常常退缩，这么一来成功总是与他无缘。所以我们要提高自己的突破力，在遇到困难时不要被障碍所吓到，勇敢的去突破它,尽情的发挥自己的才能。

人际交往的能力

人际交往能力，是衡量一个人能否适应现代社会需求的标准之一。看他是否具备善于与他人交往的能力。

例如：员工在工作当中，与上下级和团队内外有关人员的沟通与交往能力。那么我们如何提升自己的人际交往能力呢？首先要提高自身社交能力，多接触、多交流，才能建立广泛的工作联系，与人和睦相处，密切合作。

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