中小型企业人力资源管理案例(绩效管理与人力资源管理)

中小型企业人力资源管理案例

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一、中小型民营企业的人力资源现状分析　人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形:　1.人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。　1．1?缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。　1.2?选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。　2.?绩效评估随意性强缺乏客观标准。　绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。2.1?绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。　2.2?绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。　2.3?绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。2.4?绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体　的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。　2.5?绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者,?或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。　3.?过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。　企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才”?的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。　4.?人力资本投入不足,培训机制不完善。　人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面:　（1）认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。　（2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划

一、答：我认为天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面：

1. 绩效管理目标不明确。

企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2. 人力资源部的工作重点不当。

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

3. 考评人员的局限性很大；

第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；

第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。

4. 考评内容不合理。

第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗

第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。

第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

第四，考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。

考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。

5. 绩效管理手段“一刀切”

第一，绩效考评指标一刀切。

第二，实行末尾淘汰制一刀切。对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；

二、答：我认为业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因：

1. 绩效评估体系指标设置不合理。如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能力，这显然是不必要，也不合理的。

2. 绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。如财务部门考核创新能力指标，显然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。

3. 绩效评估过程中出现了人为误差，如，统计过程中的错漏、相互公开打分造成的人为矛盾。

4. 绩效评估指标权重不合理。如车辆设备部的一项重要工作就是采用各种管理手段保证车辆的无故障运行，但该项指标在整个考评体系中的比重却很小。

5. 考评内容过于统一。不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同，而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采用了一刀切的做法。如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达能力，且采用相同标准，显然不合理。

6. 评估者选择不恰当。如财务部门与其他存在利害关系，工作中难免得罪人，但是绩效考核却让这些人对财务部门人员进行考核，显然会存在误差；而对财务部门“专业知识技能考核”指标的评价者中包含非财务部门人员，也是不合理的。

7. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善于沟通，所以得到较低的分数。

三、答：我认为天宏公司的绩效考核指标内容存在以下问题：

1. 天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简单随便，造成指标考核的相对不公平，导致原本业绩出色，活儿干最多的员工反而居于末尾。

2. 评估人员的不公正评分，对人不对事，徇私评分。该案例中为什么会出现干的好的员工考核结果比较差？其中一个重要原因就是考核人员凭着自己的主观印象，对自己好的，给的分值就高，不好的给的分值就低，这种缺乏客观根据的考核无疑会使考核没有任何意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐怕结果就不一定这样。

3. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，致使埋头苦干但不善沟通的员工得分较低。

4. 评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，忽视了不同岗位工作的特性；评价描述也是泛泛而谈，多是定性指标，缺乏定量考核标准。

四、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？

答：天宏公司在统计成绩工具比较原始落后的情况下，不宜使用民主评议的形式。

采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。 通过考核成绩的平均分数作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效。

这是因为：首先，不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低分数的情况出现，存在较大的误差；其次与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩取平均值，这样就不能保证公平性；第三，过多的使用定性指标，本来就增加了评价结果的不公平性隐患。

因此，绩效考核完全采用民主评议的方式是不太合适的。我认为可以选择以下做法之一：

第一，可以将考核公式设置为：产出+干部评分+普通员工评分。其中评分比例为5:3:2，每个员工的评分以个人产出为主，相关干部评分为次，普通工友为末，这样既可以采用民主评议，又不会因人际关系等因素过大影响评分。

第二，可以采用员工自评与他评（由直接上级主管及1－2个与员工工作密切的员工评价）相结合的方式进行绩效评估，这样结果会比较客观真实。

五、答：可以从以下方面入手设计新的绩效管理体系：

1、明确考核目标：

由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。考评目标的制定，应从“办人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。

2、调整人力资源部的工作：

增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用，购买人力资源信息化软件，将人力资源不的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传。解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。

3、确定考核人员，辩证看待和使用360度绩效考核方法=

民主评议费时，费力且效果不佳，只能做一种分量很少的参考，最好可以取消。组建考评小组，针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。

人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。

4、制定考评内容

首先，绩效考核的考评内容是工作业绩、工作能力、个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重基本相等。

其次，根据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的关键指标，即KPI。销售、研发、技术和服务支持各部门的工作内容和要求都不一样，按照统一的考核指标势必遭人质疑。所以考核也应该因岗考核，或因专业考核，而不是因周围的评论考核。比如研发需要创新，销售需要业绩，而财务则需要原则与制度，它们考核的侧重点肯定不同。考核的重点应放在他具体完成了多少工作，取得了什么样的成果，而不应放在周围人对他的评价上。

最后，每一个考评项目，部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，进行等级量化评分人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能实现考评目标。

5. 保证绩效考核的公平性。

针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他们的工作要求，能够反映他们的工作情况。在考核方法上，注意定性分析与定量分析的结合。

6. 着力解决全员激励的问题。

我们并不一定就要找出做的最好的、最差的，我们可以让员工和自身比，只要是不断在进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。

最后，要注意沟通问题。

进行绩效评估并不是领导者的一厢情愿，应该得到全体工作人员的相应。并且，部门、部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。

绩效管理与人力资源管理

　绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，通过绩效管理，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标：而且能够沟通，发展员工与管理者之间建设互动机制。给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感。绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立山?绩效计划―绩效实施―绩效考核―绩效面谈与反馈―绩效结果的应用?的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。

　一、绩效管理在人力资源管理系统中的地位

　企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。

　二、绩效管理与人力资源管理中各个环节的关系

　1.绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系

　由于绩效管理的主要口的是为了了解口前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效。因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。

　2.绩效管理与工作分析的关系

　工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管理的内容之。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。

　3.绩效管理与薪酬体系的关系

　现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的`价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬(Pay for position)、以绩效决定薪酬(pay for performance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Pay for person)的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。 而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

　4.绩效管理与人员招聘选拔的关系

　在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人力资源测评手段。包括：纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些人力资源测评方法主要针对的是人的?潜能?所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中所能表现出来的行为特征;而绩效考核则是对人的?显质?的评估。

　三、在企业人力资源管理中实施绩效管理目的

　实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化：使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情：引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。

　四、在企业人力资源管理中实施绩效管理的作用

　正如上面所介绍的，绩效管理是现代企业人力资源管理中不可或缺的一环，有效的绩效管理将会给员工、各级经理人员和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。

　1.对经理人员的作用。提高他们的工作积极性，减少日常事务的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，发现受工潜能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。

　2.使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。

　3.对企业的作用。绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面。绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略目标落实到具体的人员，从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标。保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。

　五、在人力资源管理中绩效实施的过程管理

　绩效实施过程主要包括两方面的内容：一个是绩效考核：另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。制定绩效计划后，被考评人就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被考评人的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。

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