博尔捷人力资源集团怎么样(人力资源审计报告)

博尔捷人力资源集团怎么样

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博尔捷集团成立于2003年1月，是较早获得政府部门批准的人力资源服务机构，总部设在上海，致力于为客户提供专业的人力资源解决方案。

公司名称 博尔捷集团 总部地点 上海 成立时间 2003年1月 经营范围 人力资源公司 公司口号 创新、勤奋、分享 博尔捷使命 ：为客户成长提供“源”动力

目录

1 博尔捷简况

2 博尔捷理念

3 博尔捷荣誉

4 博尔捷产品——人才派遣

5 博尔捷产品——高级人才推荐

6 博尔捷产品——生产作业外包

7 博尔捷产品——招聘流程外包

8 博尔捷产品——人事代理

博尔捷简况编辑

博尔捷作为中国领先的人力资源公司，专业从事人力资源外包/高级人才搜寻/生产作业外包/网络招聘服务。

博尔捷的全国性服务网络已经遍及中国50个地区和城市，目前在北京、天津、广州、武汉等大中城市都设有分子公司。博尔捷汇集HR等行业精英，依托覆盖全国的地面平台和网络平台，为客户提供度身定制的贴心服务。

博尔捷理念编辑

博尔捷使命：为客户成长提供“源”动力

Provide Energy For Your Sustainable Growth

博尔捷愿景：成为中国最有价值的人力资源服务提供商

Be the Most Valuable HR Solution Provider

博尔捷价值观：创新、勤奋、分享

Innovation, Diligence and Sharing

博尔捷口号：更国际的中国人才公司

More international More Localized

博尔捷荣誉编辑

上海信得过人才服务机构

上海现代服务业民营百强企业

苏州“十佳”人力资源之友

江苏省非公共职业中介A级信用单位

中国职业中介机构“AA”级信用单位

博尔捷产品——人才派遣编辑

人才派遣也称人才租赁，是指用人单位通过博尔捷选聘急需的人才，并由我们分别与用人单位和派遣人员签订人才派遣合同和派遣员工合同，以规范三方在派遣期间的权利与义务，同时，通过博尔捷为所聘员工发放薪酬、代办社会保险、管理档案等一种新型的用人方式。

博尔捷的人才派遣分为两类，一类是专才派遣，面向企业招聘难度较大或招聘成本与职位重要程度不匹配的职位，例如某些行业专门人才、前台行政财务等事务性人才等；另一类是劳务派遣，针对事业单位超编制用人、企业发展扩大用人、急增订单用人等。

一、人才派遣

人才派遣服务指的是用工单位与员工改变法律意义上的雇佣关系（日常工作的管理关系不发生变化），人力资源服务提供商成为员工法律意义上的雇主，即员工与人力资源服务提供商签订劳动合同。

二、服务内容

派遣咨询、员工招聘、劳动关系管理、薪资发放、社保缴纳、后勤管理、员工关系管理、员工培训、法律服务等。

三、博尔捷的优势

1、在制造业、服务业十几年如一日的精耕细作

2、招工力度大，及时，资源丰富

3、操作规范、透明、反应迅速及时

四、派遣种类

1、全程派遣：由博尔捷负责员工招聘、入职手续、日常服务、离职手续的全部工作。

2、转接派遣（转移派遣）：用工单位负责员工招聘，而博尔捷只提供办理入、离职手续和日常服务。

3、减员派遣：员工原劳动关系在用工单位，经用工单位和博尔捷协商，先将员工与用工单位的劳动关系解除，再由员工与博尔捷重新建立新劳动关系，员工依旧在用工单位工作。

4、项目派遣：用工单位为某一临时项目而聘请各种人才，项目完成后便解散工作人员。

博尔捷产品——高级人才推荐编辑

企业所拥有的高级经营人才的数量和质量是企业发展和创新的核心，选择一个具有专业资格的高级人才顾问公司能够帮助企业 节省大量时间，并降低招聘成本流失的风险。 博尔捷专业从事高端管理人才和高端技术人才的猎头业务，确 立了以新能源、金融、电子电气、机械制造、生物制药、医疗保健、快速消费品、以及通用型的高级管理职位 等为核心的优势行业及资源。博尔捷凭借着储备丰富的高级人才数据库、专业高效的团队、规范化的工作流程 、先进快捷的信息技术手段，已经成功的与众多知名企业建立起互惠互利的合作关系，并为我们的客户成功寻访到销售、市场、生产运营、技术、财务、人事等相关中高级管理人员及特殊技术人才。

博尔捷将以专业、高效、精准的服务技能，诚信、务实、追求 品质的服务理念，为您提供细致入微的服务。博尔捷期待着与您共同发展。

一、我们的承诺

我们只服务于自己擅长的领域，并长期研究、跟踪这些领域的精英分布、人才异动及行业发展状况。我们对候选人全方位、多角度调查，基于公平、公正的原则之上并保证候选人与企业双方的利益。

二、我们的原则

1、保密原则。我们将与客户签订《保密协议》，确保客户的任何商业机密都将得到法律上的保障。

2、适配原则。适配原则是我们服务的基本准则。没有最好的人才，只有最合适的人才。为此，深刻理解客户及候选人的实际状况、本质需求将贯穿在整个项目进展过程中。

3、可靠原则。在合作过程中，我们将不承接没有把握的职位，不推荐没有道德 的候选人，不猎取合作伙伴的人才。

4、合法原则。我们不承接不合法的业务，不推荐不守法的人才。具备强烈的社 会责任感和公益意识是博尔捷对猎头顾问的基本要求。

三、我们为您解决

1、独特的背景调查和评估体系使您可以更加透明、全面的了解候选人真实实力及工作背景。

2、博尔捷丰富而专业的人力资源经验，可根据行业的不同特征为您提供市场薪 酬数据进行参考，保护精英人才不易流失。

3、与您长期合作，随时提供强大的后备人才力量，也可根据录用人才的特征为 企业定制个性化的留人方案。

四、服务特长

总经理、副总经理、总监、经理（财务、市场、销售、技术 、采购）等中高级管理及专业技术类人才。

五、服务的特点

1、跨地域的服务网络：除上海及长三角地区外，分别在北京、天津、成都等地设立了分支机构，又同欧美和亚太地区的一流猎头公司建立了良好的战略合作关系。

2、专业的顾问团队：拥有数名曾就业于世界500强的高级猎头顾问，拥有丰富的从业经验和广泛的业内人脉。

3、正规的搜寻程序：包括与客户的初步接触，可行性调研报告，项目建议书，委约合同签订，人才搜寻，安排面试，咨询建议，跟踪反馈等。

六、我们的优势

1、专业团队：博尔捷的猎头顾问大多是来自跨国企业、国有控股集团、大型上 市企业、著名民营企业高管和业界精英、资深专家或人力资源、心理学专家，他们具备多年企业高层管理、人力资源管理的深厚背景和长期猎头实践经验，拥有出众的职业经历和广泛的人脉资源。

2、丰富的资源：强大的数据库支持，拥有十几万有效候选人简历，为您提供丰富的候选人选。 客户角度出发，以最快的速度真正帮助客户找到合适的人才，高效快捷。

3、职业操守：严格恪守职业道德，遵守行业规范，不虚假包装人选，不会为谋私利故意提高人选薪资，合作期间不挖客户公司员工、不提供虚假信息坑害客户和人选利益

七、服务的流程

1、初步意向：博尔捷与客户充分交流以完全了解职位的描述、要求以及公司背 景、组织框架、企业文化和主要竞争对手等情况。这些资料将帮助我们搜寻潜在候选人并和他们交流分享。

2、委托招聘：客户针对所需人才的岗位，填写《招聘委托书》，详细描述对所需人员的具体要求。

3、费用协商：双方根据《招聘委托书》判断该项人才服务的难易程度，由此来具体协商人才招募服务成功后客户支付的服务费用。

4、签订合同：双方根据协商结果，签订正式招聘委托合同。 。

5、立项操作：一旦双方确认方向，博尔捷将开始专业、系统的搜寻过程。我们将建议目标公司、分析相关市场、面试/评估候选人并筛选出合适人选，完成一份包括个人概括、教育背景、专业培训、职业简介、事业详情、薪酬提示、应聘动机、个人能力、猎头评价和进一步建议等内容的报告，并提 交给客户。除此以外，我们还提供与被递交候选人相关的职位或人员的薪酬水平报告，以作参考。

6、资料提供：将所选出的人员资料提供给客户进行参考，由客户选出需要参加 面试的人员，双方根据具体情况协商并确定面试时间。 。

7、安排面试：根据所确定面试的时间和地点，安排候选人按客户指定时间和地点参加面试。在整个面试过程中，特别是高级别职位的订单，博尔捷将与客户保持密切联系和沟通并要求客户尽快提供面试反馈，以便我们进一步考察、比较候选人的合适程度。搜寻和面试将持续到客户选定一个或一组合适的候选人为止。

8、面试结果：客户根据面试情况，确定合适人选。确定人选之后，如有需要，我们将继续帮助客户和候选人双方进行薪酬协商，解决在此过程中产生的其他一些问题。

9、费用支付：客户按照合同规定支付委托招聘费用。候选人签订录用通知书并到位上岗后，博尔捷将继续关注双方的磨合进展，随时愿意提供必要的咨询。

10、后续服务：若所推荐人员在三个月试用期内被证明不符合客户要求，博尔捷将继续免费推荐合适人选，直到客户满意。

博尔捷产品——生产作业外包编辑

企业成长的好平台——生产作业外包

帮助企业降低成本、提高效能、产业升级

一、生产作业外包业务介绍

生产作业外包作为一种新兴的业务外包（BPO）模式，是指企业提供 厂房、设备、能源等固有资源，而把生产中的非核心业务的人事/生产任务外包给专业的生产作业外包公司，从 而达到提高企业效能，并在一定程度上降低成本的目的。

二、博尔捷生产作业外包业务历程

博尔捷以专业的人 力资源管理服务为起点，结合服务行业的生产特点，从2004年开始在电子行业进行生产作业外包业务的开拓性 探索，经过5年多的实践，我们在生产作业外包服务方面服务过10多家企业，为客户单位的生产非核心业务的运 作提供可靠的服务平台，在降本增效、提升企业竞争实力方面起到了基础性作用。

A、业务优势

1 、 丰富的实操经验, 十余例成功案例，长期经验积累。

2 、专业的团队十余位拥有10余年生产制造领域管理经验高级顾问数十位拥有10余年人力资源领域管理经验高级顾问近百位拥有5年以上现场操作经验的一线管理人员 。

3 、系统集成能力为客户提供“一站式”集成服务，成为客户信赖的生产作业大管家。

4 、部分合作企业。

B、目标区域

上海、苏州、无锡、常州、南京

C、目标行业

轻工：电子、家电、半导体、食品、模具

重工：钢铁、机械、化工、造船

博尔捷产品——招聘流程外包编辑

博尔捷人才招聘流 程外包致力于为企业提供全面的人才中介及咨询服务，服务领域覆盖企业高级人才、白领、蓝灰领各个范围。 博尔捷具有多年的企业招聘流程外包服务经验，拥有一套完整的招聘管理服务系统，并在传统招聘方式的基础 上打造了全新的网络招聘服务模式——中青招聘。

一、服务种类

1、长期招聘职能外包。即客户将全部或大部分招聘、甄选工作委托给博尔捷，博尔捷利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成企业招聘工作的一种方式。博尔捷与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的唯一招聘外包服务商。

2、项目团队招聘外包。企业经常会遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才，博尔捷则可以利用海量的人才储备、庞大的招聘渠道、优秀的寻访能力、专业的甄选方法和经验，为客户解决限时招 聘难题。

3、应届生校园招聘外包。企业可将校园招聘的前期准备工作如信息发布、校园宣讲、简历接收和筛选、第一轮面试和笔试以及食宿和行程安排等工作外包给博尔捷，从而缓解人力资源部门的时间压力，提高招聘的效率。

4、招聘流程整合咨询。博尔捷的招聘流程整合咨询，可帮助大中型企业进行招聘流程优化， 招聘渠道整合，重建招聘体系，培训和辅导企业招聘人员提升招聘技能，根据企业发展规划构建企业人才梯队 并辅导实施，提升人才对于企业竞争优势的支持。

二、服务内容

1、业务范围：制造业、金融、保险、电力电信、电子电器、化工、快速消费品、生物制药、医疗器械、IT、贸易等各个行业。

2、服务项目：职位信息发布、简历筛选、人才测评、面试组织、背景调查、入职体检等服务内容

三、服务流程

理解需求：

经验丰富的RPO顾问负责沟通岗位需求和需求要点

明确候选人招聘条件、评价标准，制定招聘代理方案

RPO团队通过分析求职者市场，制定人才挖掘计划并确定项目经理

签订委托代理合同

挖掘人才：

多渠道信息发布，搜寻合适人才

接收简历并筛选

组织笔试、面试

背景调查、推荐人才

后续服务：

组织体检签订合同

劳动关系管理、代缴社保等

四、我们的优势

1、完善的招聘系统。人才信息的积累、合理的招聘流程、完善的招聘管理系统，这些都将保质保量的为客户提供相应的人才需求。

2、高效的招聘团队。博尔捷的招聘团队由一批具有国际视野和丰富从业经验的人力资源招聘专家组成，多年的招聘经验让他们可以在结合企业特点的基础上，迅速了解客户的需求，高效整合各方面资源， 为客户提供“优质、高效、准确”的个性化服务。

3、全国性的服务网络。目前，博尔捷已经先后在上海、北京、天津、广州、武汉、成都、深圳 、南京、苏州等地成立了分子公司。公司将以上海为依托，打造了一个全国性的招聘服务网络，为客户提供全国范围内的深度服务。

4、网络招聘。博尔捷为扩大招聘范围，丰富招聘结构，为招聘企业与应聘人员提供一个互动交流的平台，推出了专业的招聘服务网站——中青招聘。

博尔捷产品——人事代理编辑

人事代理是指由政府人事部门许可的人力资源公司，按照国家有关人事政策法规要求，接受单位或个人委托，在其服务项目 范围内，为多种所有制经济尤其是非公有制经济单位及各类人才提供人事档案管理、职称评定、社会养老保险 金收缴、出国政审等全方位服务，是实现人员使用与人事关系管理分离的一项人事改革新举措。人事代理的方 式有委托人事代理，可由单位委托，也可由个人委托；可多项委托，如将人事关系、工资关系、人事档案、养老保险社会统筹等委托人力资源公司管理，也可单项委托，如将人事档案委托人力资源公司管理。

博尔捷为客户提供一站式公共人事服务平台，处理和政府部门的 关系以简化工作流程。客户省去了与政府部门直接接触的麻烦，大大降低了与政府机关的沟通成本，可以集中 精力开拓市场，发展业务。

一、服务内容

1、代办员工录用手续：为客户代办员工录用手续，包括人员调动、毕业生就业申报、工人招工 、外来人员聘用、录用备案、劳动合同鉴定等。

2、代办员工离职手续：客户员工劳动合同期满不再续签、合同期内辞职、辞退或解除劳动合同 的，由博尔捷代办其解聘、退工等有关手续。

3、代理员工人事关系和人事档案：负责客户员工的人事档案管理、出具人事证明、工作调动、档案转递等工作。

4、建立员工工作档案：为客户员工建立包括工作情况、业绩情况、培训、健康及考核等方面内容的工作档案。

5、工资发放及个人所得税申报：代客户发放员工工资及申报个人所得税等工作。同时，也为客户办理工资手册的申领和审批手续等。

6、代办社保及公积金：代客户办理员工社会保险参保及变动手续及住房公积金增减手续，也进行补充养老金、补充公积金、残疾人就业保障金的缴纳等。

7、提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等。

8、工伤事故处理：协助客户处理工伤事故理赔。

9、组织员工体检：根据客户要求，组织员工进行体检。

10、提供劳动政策法规方面的咨询：为客户提供人事、劳动有关政策、法规等方面的咨询服务 。

11、代理进行劳动调解、劳动仲裁、劳动诉讼等事务。

12、其他：集体户口挂靠、职称评定、办理婚育及独生子女证明、转接党、团组织关系、办理出国政审公证和归国留学生安置等。

二、人事代理的优势

1、客户公司。人事代理对客户公司，尤其是对无人事主管权的非国有企业和改制中的国有企业 、事业单位而言，人事代理服务实现了人事管理事务的社会化，帮助客户从具体琐碎的人事管理事务中解脱出来，全身心投入企业经营管理和市场竞争中去。人事代理可以减少人事机构设置和人员开支，从而达到降低成 本、提高效率的效果。同时，人事代理机构可以为员工迅速的办理各项与其相关的福利及人事劳动事务，个人的后顾之忧能够得到解决，从而使其专注于本职工作，提升自己对企业的满意度和忠诚度。

2、员工个人。人事代理服务保证了员工的合法权益、应有的社会、政治待遇和人事服务，如身份不变、工龄连续、国家规定的档案工资调升、转正定级、职称评定、受理出国事宜、党团管理、代理社会保险、住房公积金、各种证件年审等。

三、人事代理程序

1、委托方向代理方提出申请，并提供有关材料。

2、代理方对委托方申报的材料进行审核。

3、委托方与代理方签订人事代理合同。

4、代理方向有关方面索取人事档案及行政、工资、组织关系等材料，并办理有关手续。

5、人事代理当事人的权利和义务，由双方以协议的形式予以明确，共同遵守。

人力资源公司将服务范围划分为提供劳务派遣、劳务外包、代理招聘、社保代理四大类。

劳务派遣业务：对于一些有季节性用工的企业来说，不足以满足企业自身的业务发展要求，急需一批员工来解决企业的业务问题，但是这部分企业是短期间无法招聘到的。而就需要与金柚网进行合作。企业通过与人力资源公司签订协议，通过劳动派遣的形式进入企业工作。

劳务外包业务：由于某些存在于企业中的非核必性的业务，企业通常采用劳务外包的形式来完成。例如，很多公司办公楼的清洁工作、或者是部分企业的一些无关紧要的岗位像前台、文员这些等，外包给人力资源公司完成。人力资源服务公司不仅可以帮助企业完成上述活动，同时还可以帮助企业节省成本。

代理招聘业务：专业的人力资源公司在诸多企业招兵买马的事项上也是做得非常出色的，企业根据业务需求委托金柚网代理企业招聘人才。

社保代理业务：一些小企业、分公司由于没有社保账户不能及时为员工办理社保，所以会员工社保缴纳工作交由人力资源公司来代理缴纳，这样企业就能解决员工的参保问题，员工也可以更好享受社保待遇。

看看这些你就会写了

一、简短的历史回顾

人力资源管理审计是管理审计的组成部分，它的起源可以追溯到20世纪30年代。1932年，英国机械工程师协会、生产工程师协会和英国管理协会这三大协会会员兼管理专家罗斯撰写的《管理审计》在英国伦敦出版，这可以说是探讨管理审计科学的第一部著作。在《管理审计》一书中，罗斯倡导以职能部门评价和业绩评价为核心的管理审计，即审查评价每一个职能部门的效率和业绩，这自然也包括对人事部门及其活动的审计与评价。

另一位对管理审计包括对人力资源管理审计做出开创性贡献的是曾任美国管理协会（AMA）主席的詹姆斯·麦金西（James Mckinsey）。他创造性地主张应对企业定期实行管理审计，其内容包括审核企业的总体目标和政策。未来或持续进行的规划、人事、管理以及财务状况，实现从总体到个体，从各个分部到所有业务活动的全面分析与评价。应该说，到了麦金西时代，人事管理审计已经在管理审计中被明确提出。

20世纪50年代，杰克逊·马丁德尔（Jackson Martindell）出任美国管理协会会长之后，对美国数百家大公司实施了管理审计，从而推动了管理审计实务的发展。在其1950年出版的《对管理的科学评价》一书中，马丁德尔系统地阐述了对组织中管理能力的评价问题，并明确提出10项评价标准，其中，对公司组织结构、董事会业绩分析以及对经理人的评价等领域都属于人事管理的范畴。特别重要的是，人事管理审计已经被明确表明属于美国注册会计师管理咨询服务的九大领域之一，即综合管理、财务、生产、销售、行政管理、采购、交通和运输、人事、研究与发展。

这一时期，许多国际性会计公司纷纷设立管理咨询部门，提供人事管理审计服务。例如，厄思斯特扬兄弟合伙公司将战前设立的专事税务和管理咨询的服务部改组为管理服务部，管理服务部的职责就是为会计公司本身和客户提供有关数据处理、作业研究、组织与人事、会计与预算、市场营销的专业知识。

在管理审计与咨询发展的进程中，人事管理审计也开始呈现出相对独立的特征。1955年，纽约麦格劳希尔（Mc Grow-Hill）公司出版了托马斯·J·卢克（Thomas J. Luck）的《人事管理审计与评估》一书，这应是第一部人事管理审计著作。

20世纪60年代中期，美国产业会议委员会出版了《致高级管理层的人事管理审计与报告》。这份报告是美国产业会议委员会出版的“人事管理政策研究”系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策与程序是否得以执行的方法。在这里，人事管理审计被定义为对决定公司人事管理效果的人事政策、程序和实践的分析与评估。

到了20世纪七八十年代，随着美国对公用事业管理审计的加强，人力资源管理审计也随之得到强化与发展。1974年6月-1975年1月，纽约州公共服务委员会（PSC）对全部九大私营电力公司和煤气公用事业公司进行了一次管理审计，其中每家公司都接受了人力资源管理审计。

进入20世纪80年代，纽约州的公用事业管理审计经验引起了广泛关注。美国霍夫施特拉大学的管理学教授霍华德·戈林鲍姆发起并组织对纽约州公用事业管理审计实践进行了一次系统的调查研究：并出版了一份报告，将管理审计作为管理工具列入。该报告由8章组成，其中第5章专门讨论和分析了人力资源管理审计、根据普赖斯·沃特豪斯会计公司在1979年所进行的调查，管理审计范围主要有12个职能领域，包括执行管理、系统计划与设计、组织结构、燃料管理、财务管理、人力资源管理、生产效率、公司供给服务等。

20世纪90年代之后，无论从实践上，还是从理论上，人力资源管理审计开始成为一个相对独立的管理领域。除了管理咨询公司（含会计师事务所，审计师事务所）提供越来越多的人力资源管理审计咨询服务之外，政府、企业乃至非营利组织内部也都对人力资源管理审计日益关注，这种实践发展也体现在理论研究和专业教材之中。人力资源管理审计逐渐成为人力资源管理教材中独立的一章，并有专门的人力资源管理审计专著问世，比如，1999年，帕特森的《人力资源管理审计》就已经出版了第三版。最近的人力资源管理审计实务方面的著作是由爱德华兹（Jack E. Edwards）、斯科特（John C. Scott）和拉尤（Nambury S. Raju）共同主编的《人力资源项目评估手册》，为组织内部实施人力资源管理审计和专业咨询公司提供审计咨询服务准备了完整的指南。

虽然人力资源审计已经历了70多年的发展，但无论从学科的历史还是从审计咨询实践的历史来看，人力资源审计都还不成熟，深度的发展才刚刚开始，这从关于人力资源审计界定和结构的经典文献中可以清楚地体现出来。

二、战略人力资源审计的结构

在对人力资源审计的发展进行了简短的回顾之后，我们有必要了解，什么是人力资源审计的内涵？也就是说，人力资源审计是如何界定的？它的结构是怎样的？对人力资源审计代表性的界定来自于米尔科维奇和布德罗·德斯勒、多伦和舒尔乐·柯伊、欧拉拉和卡斯蒂罗等人，而SDW模型则是对人力资源审计结构的典型概括。

米尔科维奇和布德罗认为，人力资源审计像财务和税收审计一样，考察人力资源政策与业务是否实行并得到了遵守；是否在规定的日期内完成了对每个员工的业绩鉴定；是否进行了对即将离开的员工的退出访谈；当新员工加入时，健康保险是否运行正常；每一项活动或程序是否按计划进行，是否按步骤实施，是否由适当的个人参与，等等。许多人力资源部门把人力资源审计看做是质量管理过程中的另一个步骤。审计可以揭示事情是否按计划进行，但它们不能揭示业务是否得当，这些业务之间是否互补，是否与实现公司目标有关。

与米尔科维奇和布德罗更关心人力资源审计“事务”不同，德斯勒更看重人力资源审计“标准”。他在《人力资源管理》一书中写到：对于任何一家企业来说，人力资源管理审计都是一项最基本的工作，这项工作的目的是使企业的高层管理者认识到人力资源管理工作的效果如何。人力资源管理审计通常包括两部分内容，即考察企业的人力资源管理应当是什么样的以及它们实际上做得如何。“应当是什么样的”是指人力资源管理部门在广义上的使命和目标。它表明了人力资源管理是从一种什么样的哲学或基本观点出发的，确定了人力资源管理的基调。“它们实际上做得如何”是指对实际人力资源管理状况的认识。

多伦和舒尔乐的界定试图兼顾“事务”与“标准”。更重要的是，他们提出了一个“一般化”的定义，多伦和舒尔乐把人力资源审计界定为对一个企业的所有人力资源政策与规划的系统的。规范的评价。它的重点包括：人力资源部门如何提高运行能力；人力资源部门目前的目标及战略如何支持企业的目标与战略；人力资源部门如何实施各种人力资源功能，诸如配置、绩效评价，处理不满情绪等。类似于财务审计，人力资源管理审计依赖于现存的记录，诸如人力资源预算和分配。培训与发展项目的类型与数量以及绩效评价记录。因此，审计可以全面地包括一切项目，也可以选择性地针对某些项目。

或许是由于柯伊的职业背景使然，他对人力资源审计的定义更具有“操作性”。人力资源审计是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。人力资源审计的目的是为揭示组织非营利的人力资源系统的优势与劣势以及需要解决的任何问题。人力资源审计自身是一个诊断性工具，而不是一个处方性工具。它能帮助明确组织所缺失的或需要改进的功能，而不能指出组织应该如何做来解决这些问题。它最大的用处在于支持组织根据诊断结果来采取行动，并推动人力资源功能最大限度地支撑组织的使命与目标。

欧拉拉和卡斯蒂罗于2002年专门就人力资源审计的定义和内涵发表了一篇论文。欧拉拉和卡斯蒂罗认为，直到职能审计出现后，审计才变得越来越具体。职能审计的目的是在公司的各职能领域内部进行诊断、分析、控制并提出建议。人力资源审计是职能审计的一种。因此，人们首先想到的一种定义方法是：人力资源审计就是在人力资源管理领域内进行诊断，分析、评估以及对未来人事活动的评价，人力资源审计是公司管理的一种基本工具，其目的不仅包括控制和量化结果，而且包括为确定公司未来人力资源管理活动而进行的广泛审核，因此，人力资源审计必须履行两个基本职能：

第一，为了促进管理过程或人力资源的发展，人力资源审计必须是一个管理信息系统，该信息系统的反馈提供了有关环境的信息。

第二，人力资源审计必须是一种对现行政策和程序进行控制和评价的方法。

欧拉拉和卡斯蒂罗的定义显然是一个最为全面的界定。基于对这些定义的理解以及概念界定简约与一般化需要，特别是考虑到实践中人力资源管理对组织战略发展的价值，并由此考虑到人力资源审计作为一种管理工具所具有的战略性，笔者对战略人力资源审计的严格定义是：按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。

SDW模型将战略人力资源审计从一般化的界定细化为战略人力资源审计结构（见图1）。这个模型将人力资源审计分成四个方面：公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计和员工满意度审计。公司战略审计的核心是审计人力资源战略、政策、实践与组织战略计划的切合性，审计组织战略与环境及使命的切合性。人力资源系统审计重在评估人力资源功能、系统、活动以及对组织、社会和员工目标的贡献度；确定责任人，决定每项活动的目标，评估这些活动如何支持并体现了组织战略、评估政策与程序、采样记录并分析数据，准备并在报告中提出改进建议。管理规范审计的内容是评估经理人在多大程度上遵循了人力资源政策与程序，以发现错误，保证及时纠正并满足未达到的要求。员工满意度审计是评估员工对工作相关事务的满意度以及对人力资源管理实践与系统的影响，如工资、福利、监督、绩效反馈、职业机会等，在预算及其他限制内解决资源供给。

但是，从战略人力资源管理的角度看，一个显而易见的问题是，SDW模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，笔者提出了FRAIP模型，试图完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。

FRAIP模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计（FA）；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计（RA）与战略人力资源行动审计（AA）；战略人力资源基础结构审计（IA）是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计（SPA）构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。笔者所发展的战略人力资源审计的FRAIP模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。

战略人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源功能的差距在哪里。它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计。战略人力资源功能审计特别关注人力资源管理技术审计，因为技术是功能的最基础单位。

战略人力资源规则是为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则（法律）与内部规则（制度与流程）。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计，人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。

战略人力资源行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现。整个战略人力资源行动包括三个方面：行动的开始（人力资源管理计划），行动的过程（人力资源项目）和行动的结果（人力资源绩效），因此，战略人力资源行动审计就自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计与人力资源绩效审计。

人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。战略人力资源基础结构审计包括治理结构审计，组织结构审计。职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。

三、战略人力资源审计的功能

人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰战略人力资源审计的性质，我们就能更深入地理解战略人力资源审计对于组织战略的功能和价值。战略人力资源审计有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。

1.关注问题。我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略人力资源审计关注的重点是把分析人力资源管理问题放在首位，从而为提升解决方案的针对性准备基础，有效降低了解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。

2.关注方法。我们现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略人力资源审计更强调以数据，事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性准备基础。

3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为前提的。由于人力资源管理的法律限制，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口。而由于整个组织的目标性，战略人力资源审计特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。

4.关注机理。管理解决方案是以解决问题，消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理。此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决我们想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，战略人力资源审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。

基于对战略人力资源审计性质的理解，我们便能够深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织都例行地进行财务审计，以确保其财务系统的合规性。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合规性。但实际上，实施人力资源审计可以发展一个分析框架，以至于能够确定缺失的或在法律上难以抗诉的就业实践与政策；评估与测量实际的与要求的绩效，以及消除绩效缺口的必要行动；评估人力资源管理的效果与效率是否与企业的规划战略相一致。

施温德、达斯与瓦格尔对战略人力资源审计的价值进行了详细的归纳：保持人力资源与组织的战略目标的一致；为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；澄清人力资源部门与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。

实际上，我们可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。

人力资源审计的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。

战略人力资源审计的管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以形象地概括为四种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航器、显微镜的功能在于根据法律基准，目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于澜定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航器的功能是确定解决问题的方向与基本思路。

战略人力资源审计的价值还可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的。最典型的例子是人力资源法律审计。国家对人力资源管理施加了越采越多的法律限制，而且这些法律也不断变化。这使得组织如果不能及时切实地遵从法律规范，那么它的代价是面临法律诉讼，甚至高额罚款；它还会使组织蒙受声誉上的损失，影响组织在市场和社区的形象。

四、小 结

战略人力资源审计是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。在此基础上，笔者构建了FRAIP模型，试图反映战略人力资源审计完整的逻辑结构，战略人力资源审计对组织的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础；而其管理功能则是有效地发现问题、测量缺口、分析机理、确定解决问题的思路。

但是，从战略人力资源管理的角度看，一个显而易见的问题是，SDW模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，笔者提出了FRAIP模型，试图完整地反映战略人力资源审计的逻辑结构。

FRAIP模型也可以称之为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计（FA）；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计（RA）与战略人力资源行动审计（AA）；战略人力资源基础结构审计（IA）是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计（SPA）构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。笔者所发展的战略人力资源审计的FRAIP模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。

战略人力资源功能审计的核心使命是确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的“最佳实践”相比，组织的人力资源功能的差距在哪里。它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计、人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计。战略人力资源功能审计特别关注人力资源管理技术审计，因为技术是功能的最基础单位。

战略人力资源规则是为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，具有相对的稳定性，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。战略人力资源规则分为外部规则（法律）与内部规则（制度与流程）。内部规则中，制度是实体性规则，而流程是程序性规则。战略人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计，人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。

战略人力资源行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现。整个战略人力资源行动包括三个方面：行动的开始（人力资源管理计划），行动的过程（人力资源项目）和行动的结果（人力资源绩效），因此，战略人力资源行动审计就自然包括人力资源管理计划审计、人力资源项目审计与人力资源绩效审计。

人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。战略人力资源基础结构审计包括治理结构审计，组织结构审计。职位结构审计与人力资源信息系统审计等。人力资本是组织人力资源功能价值实现的最终决定因素。战略人力资本审计的内容为人力资本结构审计、人力资本流动审计、人力资本价值与收益审计、人力资本倾向审计。

三、战略人力资源审计的功能

人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰战略人力资源审计的性质，我们就能更深入地理解战略人力资源审计对于组织战略的功能和价值。战略人力资源审计有四个显著性质：即关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。

1.关注问题。我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略人力资源审计关注的重点是把分析人力资源管理问题放在首位，从而为提升解决方案的针对性准备基础，有效降低了解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。

2.关注方法。我们现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略人力资源审计更强调以数据，事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性准备基础。

3.关注基准。问题的存在或目标的实现总是以基准为前提的。由于人力资源管理的法律限制，战略人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口。而由于整个组织的目标性，战略人力资源审计特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口。同时，由于市场竞争的淘汰机制，战略人力资源审计还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。

4.关注机理。管理解决方案是以解决问题，消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理。此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决我们想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，战略人力资源审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。

基于对战略人力资源审计性质的理解，我们便能够深刻地把握战略人力资源审计的功能。美国人力资源管理协会的一篇论文指出，大多数组织都例行地进行财务审计，以确保其财务系统的合规性。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合规性。但实际上，实施人力资源审计可以发展一个分析框架，以至于能够确定缺失的或在法律上难以抗诉的就业实践与政策；评估与测量实际的与要求的绩效，以及消除绩效缺口的必要行动；评估人力资源管理的效果与效率是否与企业的规划战略相一致。

施温德、达斯与瓦格尔对战略人力资源审计的价值进行了详细的归纳：保持人力资源与组织的战略目标的一致；为人力资源的贡献提供特定的、可证实的数据；改进人力资源的专业形象；鼓励更大的专业化；澄清人力资源部门与直线部门的职责权限；激励政策与实践的一致性；发现关键性的人力资源问题；及时遵从法律要求；帮助评估与改进人力资源信息系统等。

实际上，我们可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。

人力资源审计的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。

战略人力资源审计的管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以形象地概括为四种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航器、显微镜的功能在于根据法律基准，目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于澜定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航器的功能是确定解决问题的方向与基本思路。

战略人力资源审计的价值还可以从另一个角度来考虑，即如果组织不能发现人力资源管理中的问题，那么组织的代价是难以估量的。最典型的例子是人力资源法律审计。国家对人力资源管理施加了越采越多的法律限制，而且这些法律也不断变化。这使得组织如果不能及时切实地遵从法律规范，那么它的代价是面临法律诉讼，甚至高额罚款；它还会使组织蒙受声誉上的损失，影响组织在市场和社区的形象。

四、小 结

战略人力资源审计是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。在此基础上，笔者构建了FRAIP模型，试图反映战略人力资源审计完整的逻辑结构，战略人力资源审计对组织的战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础；而其管理功能则是有效地发现问题、测量缺口、分析机理、确定解决问题的思路。

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