人力资源需求预测的方法一般分为两类(如何做好人才梯队建设)

人力资源需求预测的方法一般分为两类

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人力资源需求预测的方法一般分为：主观判断法和定量预测法。

1、定量预测法是根据以往比较完整的历史统计资料，运用各种数学模型对市场未来发展趋势作出定量的计算，求得预测结果。这类方法有助于在定性分析的基础上，掌握事物量的界限，帮助企业更正确地进行决策。常用的定量预测方法主要有时间序列分析法和因果分析法。

2、定量预测法可以分为两大类，一类是时间序列分析法，一类是因果关系分析法，这里主要介绍时间序列分析法。定量预测法一般包括：回归分析法、散点法、趋势外推法、马尔可夫等。

3、时间序列是指同一经济现象或特征值按时间先后顺序排列而成的数列。时间序列分析法是运用数学方法找出数列的发展趋势或变化规律，并使其向外延伸，预测市场未来的变化趋势。时间序列分析法应用范围比较广泛，如对商品销售量的平均增长率的预测、季节性商品的供求预测、产品的生命周期预测等。

4、主观判断法。最简单的人力资源需求预测方法，高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行评估。适用于短期预测以及那些规模较小或经营环境相对稳定，同时人员流动率不是很高的企业。

人力资源管理师不是职称，是职业资格证书。人力资源管理师属于技术职业资格，就从事人力资源的一个从业门槛职业技术资格认证。

高级人力资源管理师是人力和社会保障部认证的职业资格证书，不属于专业技术职务(技术职称)序列，但从职称与国家职业资格证书并轨的情况来看，可以说：高级人力资源管理师相当于高级职称。

职称分为正高级、副高级、中级、助理级、技术员级5个级别。其中，中等职业学校教师、播音、卫生技术、农业技术、档案、文物博物、图书资料、群众文化、技校教师、经济、会计、统计、审计、工程技术、计划生育、党校教师系列(专业)设5个级别。

人力资源管理师三级不是职称，是从业的资质证明。企业人力资源管理师全国统一考试按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源管理师(国家职业资格一级)。

凡考核合格者，由人力资源和社会保障部颁发相应等级的职业资格证书，并实行统一编号登记管理，可以在国家职业资格证书全国联网查询系统查询，是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等的法律上的有效证件，可记入档案，全国通用。

一个公司的发展，除了必不可少的资金支持之外，智力的支持也必不可少。随着经济的发展，企业融资已经不再是难事，只要企业手中的项目足够吸引人，大批风投资金就会一涌而至。但相较于资金问题，人才的储备就并非易事。我遇到很多企业家，他们的企业经过多年发展，现已经进入急速扩张期。在这一时期内，制约他们扩张脚步的，往往不是资金问题，而来自于人才的缺乏。一位企业家朋友的话语或许能道出这个老板群体的整体忧虑：“对外招聘是一个快速而且行之有效的方法，空降兵到来后，其管理风格能否与企业氛围相适应，在短期内很难看出来，而企业没有太多时间可以走弯路。”这种担忧，是目前中小民营企业家普遍的思想意识。对他们而言，内部培养人才是一条行之有效的路子。在这种情况下，人才梯队建设就显得很有必要。所谓人才梯队建设，就是未雨绸缪地培养该各种接班人，也就是做好人才储备，当一些人才变动后能及时补充上去和顶替上去，同时这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上高低有致一样，因此称作梯队建设。这种人才培养模式，能够有效避免因为人才外流或者大规模扩张而导致的人才断层。在现阶段，也有许多企业都在坚持按照梯队建设的标准来培养人才，但往往会走入误区，不得其所。表现最为突出的，就是目前“储备人才”的概念。只有在原有岗位的人获得晋升之后，现有确定的补充人才才有机会晋升，这样的人才储备就变成了“人盯人”的怪圈。一旦后备人才迟迟得不到提拔，会认为是上级在刻意打压，给公司整体人才建设机制埋下祸根。另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。第二种误区，则来自于普遍的“领导提拔”。通常企业人才的选拔依赖于上级领导的印象，而丧失公开、公正、公平的概念，而且领导的目光难免会固定在某个范围，不能全面评价，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。首先，企业一定要有一个专业的人力资源部门来做这件事。在大体框架确定后，将该制度在公司内部宣讲，告知全体人员工作参与竞聘，形成竞争机制；同时让部门负责人充分理解并支持和配合，将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。接下来，部门经理根据条件对员工进行考察，并理清计划培养人数量及时间，发现有符合梯队建设的人员，上报人力资源部备案。人力资源部填写备案，并及时与成员沟通其自己的兴趣方向，优势及劣势，确定未来发展方向。最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度。需要说明的一点是，这种梯度建设是一个循环往复的活水系统，需不断淘汰落后、补充先进。只有具备任职资格某个类别、某个级别或具体要求，且达到一定绩效水平的员工，才能够进入储备库。在进入之后，企业要保持宽进严出的选择标准，不停筛选出需要的人才，而在筛选标准中，人品、习惯、近期绩效等因素都要被充分考虑进来。被筛选出局的干部，在下一轮如果表现优秀，仍可以进入，但进入之后仍有可能被再次淘汰。这种梯度建设机制，很好地将员工职业生涯发展与企业发展捆绑在一起，形成一种双赢局面。既为员工提供晋升通道，解决后顾之忧；又在企业内部形成竞争机制，搅动员工积极性；也为企业的可持续发展造就了源源不断地内动力，值得企业管理者借鉴。（李金保，博思人才合伙人，首席高管寻访顾问。

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