人力资源规划的编制流程(人力资源开发与管理流程的主要内容是什么)

人力资源规划的编制流程

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　一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一起来看看下面我为你带来的?人力资源规划的编制流程?吧！

　人力资源规划的编制流程

　一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图?人力资源计划编制步骤示意图?所示。

　1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

　通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。

　1)对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和 教育 、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况;雇员的潜力、个人发展目标以及工作 兴趣 爱好 等方面的情况;有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、 经验 、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

　2)分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上;第二，平行岗位的流动;第三，在组织内的提升或降职更动;第四，辞职或被开除出本组织(流出);第五，退休、工伤或病故。

　目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的 方法 主要有两种。

　根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。

　采用随机网络模式方法。

　2、对人力资源的需求进行预测

　经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

　3、进行人力资源供需方面的分析比较

　人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和 措施 提供了依据。

　4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

　在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

　1)制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

　培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;

　进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训;

　延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励;

　重新设计工作以提高员工的工作效率;

　雇用全日制临时工或非全日制临时工;

　改进技术或进行超前生产;

　制定招聘政策，向组织外进行招聘;

　采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

　2)制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：

　永久性地裁减或辞退职工;

　关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭;

　进行提前退休;

　通过人力消耗缩减人员(劳动力转移);

　重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员;

　减少工作时间(随之亦减少相应工资);

　由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

　人力资源计划的发展趋势

　为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述;

　对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略;

　由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划;

　企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

　人力资源的特点

　1.人力资源的生物性

　人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的?活?资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。

　2.人力资源的时限性

　时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。

　3.人力资源的再生性

　经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿藏，如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批，决不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要保持必要的条件，可以再生，保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和?劳动力耗费劳动力生产劳动力再次耗费劳动力再次生产?的过程得以实现。同时，人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。

　4.人力资源在使用过程中的磨损性

　人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点：首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社会更多地表现为无形磨损;其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快;最后，人力资源补偿的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多;同时，由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。

　5.人力资源的社会性

　人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给 人力资源管理 提出了要求：既要注重人与人、人与团体、人与社会的关系协调，又要注重组织中团队建设的重要性。

　6.人力资源的能动性

　能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位;人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术。

　7.人力资源具有生产者和消费者的角色两重性

　人力资源既是投资的结果，又能创造财富;或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。研究证明，人力资源的投资具有高增值性，无论从社会还是个人角度看，都远远大于对其他资源投资所产生的收益。

　8.人力资源的增值性

　人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富;另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

人力资源开发与管理流程的主要内容是什么

如何学习并做好人力资源的流程？

人力资源管理流程

人力资源管理<>流程

一, 总 则

为规范公司人事管理,优化人力资源配置,特制定本管理流程.

二,招聘流程

根据公司员工大会确定的本年度经营目标,各部门确定本部门的人力资源计划,并向财务部提交费用预算.经财务部负责人进行成本分析,如认为确需增加聘用人员,该部门可向公司人力资源部提出申请.(填写《招聘申请表》---- 见附件一)

公司人力资源部进行初步判断并提请相关负责人审批,相关负责人有公司主管该部门的总监,人力资源副总经理及公司总经理.(公司任何人员的增减均需得到总经理的最终确认)

人力资源部依据批准的招聘申请,组织统一的招聘和对候选人员的搜集.(内部推荐,网络发布,报纸媒体,招聘展会,猎头公司等途径)

人力资源部对应聘人员资料进行整理,分类初步筛选,并交给相关部门经理,确定面试人选.

通过初选的人员由人力资源部和用人部门经理共同进行初试.(填写《招聘面试表》---- 见附件二)

初试合格人员报分管总监,总经理或副总经理复试,确定是否录用.

最终审批权限明细表

分类

普通员工

经理(含)以上级别

技术人员

各项目技术总监

总经理

市场人员

总经理

人事行政人员

人力资源副总经理

总经理

商务人员

人力资源副总经理

总经理

财务人员

总经理

人力资源部对最终录用人员发聘用信(Offer letter),确认报到日期,工资及福利待遇等内容.工资及福利待遇的最终确认为公司总经理.

三,新员工入职流程

新员工于报到后,试用开始前,应在人事部门办妥下列手续并提交以下材料:

写《员工登记表》----见附件三;

与原单位终止,解除劳动关系证明(原件);

学历,学位证明(查验原件,留存复印件);

职称证明(查验原件,留存复印件);

身份证(查验原件,留存复印件);

健康体检表(原件);

最近半身正面免冠照片2张;

其他个人相关职业技能证明资料(复印件).

与员工签订劳动合同,保密协议,发放员工手册.

为新员工安排工位,办公用电脑,开通电话及邮箱.

通过邮件发欢迎信介绍新员工,带领新员工到各部门认识同事.

安排新员工进行基本入职培训,包括:介绍公司组织结构,公司大事记,企业文化,员工守则,公司的各项规章制度,绩效考核及奖励制度,发放员工手册.

通知新员工在公司指定的银行办理工资卡的开户手续,并将工资卡号通知财务部.

建立新员工档案,更新更新通讯录,人员花名册.

四,员工转正流程

新员工自报到的第一天起的三个月为试用期.

试用期满后,人力资源部应发给本人《员工转正表》----见附件四,员工需做出个人工作总结,并由直接主管就员工试用期的表现做出评语,经主管副总及总经理批准后,报人力资源部备案.

人力资源部对批准转正的员工进行工资及福利待遇的核定,并书面通知员工被正式聘用.工资及福利待遇的最终确认为公司总经理.

帮助员工办理相关社会保险事宜.

如果员工在试用期内的表现不符合职位要求,公司可以立即终止与该员工的聘用关系;公司也可根据员工试用期间表现优劣,予以缩短和延长试用期,但整个试用期不超过6个月.员工工作满5个月时,人力资源部应书面提示用人部门作出是否转正的决定,用人部门应在接到人力部书面通知后1周内决定是终止合同或是予以转正.

五,各级人员任免及职务变动流程

1. 原则为对有足够人力资源储备的岗位选用上,实行竞聘上岗;在不影响公司组织运作的前提下,给予员工提出调配到更适合自己发展的岗位的权利;岗位调整是主要绩效考核结果实行,体现"能者上,庸者下,平者让"的用人理念.

2. 副总经理——由总经理提名,董事会任免;

3. 总监及部门经理——由分管副总经理提名,总经理任免;

4. 部门级以下级别经理——由部门经理或总监提名,报副总经理,总经理批准,由人力资源部任免;

5. 新进人员经试用考核合格后始予正式任用;

6.以上任免文件均由人力资源部统一编号颁布.

六,工资调整流程如下:

1.工资调整原则要求:

工资晋级:在原职位上工作表现优秀,或对公司做出重大贡献的.主要以绩效考核成绩为依据;经公司人力资源部正式任免,其担任的职务发生变化,并同原工资级别不相符合的;根据公司的要求和安排工作base地点发生变化,因住房,地域经济水平等原因需要进行工资调整的;因公司部门的调整,导致其职位撤销或职务发生变化,并同原工资级别不相符合的.

工资降级:在原职位上工作表现不佳,工作态度消极,或没有工作业绩,甚至给公司造成损失的.主要以绩效考核成绩为依据;经公司人力资源部正式任免,其担任的职务发生变化,并同原工资级别不相符合的;根据公司的要求和安排工作base地点发生变化,因住房,地域经济水平等原因需要进行工资调整的;因公司部门的调整,导致其职位撤销或职务发生变化,并同原工资级别不相符合的.

2.公司,部门领导及员工本人均可依据调整原则申请调整工资级别,但应遵守逐级审批的原则.

3. 部门员工的工资调整时,部门经理需填写《工资调整审批表》----见附件五,人力资源部填写工资调整状况并签署意见,报分管副总及总经理批准.

4.人力资源部将批准后的工资调整情况,以书面形式通知员工本人,并将经员工签字确认的通知存入本人档案.

七,员工绩效考核流程

1. 每年年初公司召开全体员工大会或高级经理会议,确定公司本年度经营目标.

2.在每年2月中旬,各部门应根据公司年度经营目标制定出本部门年度/季度预算及分解至部门/个人的季度任务计划.要求市场及技术部门的任务计划以可以量化的毛利润/销售收入指标为主.其他职能部门如果不能提供可量化指标,要求任务设立具体的细化目标,按项目达成程度考核.

3.在每年2月下旬,人力资源部将汇总各部门计划指标报总经理批准,作为本年度业绩考核部分的基准数据;同时财务部将汇总各部门费用预算报总经理批准,作为各部门成本控制的基准数据.

4.在3月,6月,9月,12月考核季结束后的第二周,商务部应将各部门实际完成任务指标情况的汇总表经审核后发送给人力资源部;同时人力资源部应汇总完毕各部门个人评分结果.

5.在3月,6月,9月,12月考核季结束后的第三周,人力资源部应将业绩/评分综合考核结果让部门总监/经理核对.第四周将核对后的考核结果报总经理批准,批准后作为绩效奖金发放依据.

6.具体内容见《绩效奖考核管理办法》

八,员工培训流程

1. 每月初各部门根据部门发展计划提交培训计划至人力资源部;

2. 人事助理负责汇总各方面提交的培训需求,于每季度第一周内向人力资源部提交培训申请;

3. 人力资源部结合公司总体规划编制公司年/季度《培训计划表》报总经理批准;

4. 由部门负责人根据公司核定的本部门培训教材及培训计划,确定培训具体时间,地点,内容,培训人,被培训人,可采取集中上课和发放文件自行学习等方式进行;

5. 所有培训必须有培训记录,培训记录材料应于培训后三日内交人力资源部保存,无培训记录者财务部将不予以报销费用;

6. 所有与培训相关的资料,均为公司所有,培训结束后应将全部培训资料交人力资源部;

7.具体内容见《员工培训管理制度》.

九,劳动合同续签流程

人力资源部应在员工的劳动合同到期前一个月,发给该员工的直接主管《劳动合同续订意见征询书(一)》----见附件六,给员工本人《劳动合同续订意见征询书(二)》----见附件七.征询双方的意见.

《劳动合同续订意见征询书(一)》经公司副总及总经理批准后,人力资源部为其办理劳动合同续签手续.

十,员工离职流程

在劳动合同期内,员工个人提出离职的,应提前30天向公司提出申请,并到人力资源部填写《离职表》----见附件八.人力资源部应同离职员工进行面谈.

员工的《离职表》需得到部门主管,人力资源部,副总或总经理批准.

得到离职批准的员工需与相关部门办理移交手续,填写《离职人员移交清单》----见附件九.移交清单需经部门主管,财务部,人力资源部签字确认.

十一,员工申诉程序

1.在人力资源管理<>流程执行过程中,如员工认为个人利益受到不应有的侵犯,可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉.申诉方式可选用书面或电子邮件方式,申诉书应具名.

2.申诉对象:员工的各层上级管理人员,人力资源部,公司总经理均为申诉对象.

3.申诉渠道:第一渠道为逐级进行申诉,反映情况;第二渠道为向公司人力资源部进行申诉;第三渠道为向公司总经理进行申诉.公司鼓励员工首先选择第一渠道进行申诉,当员工认为不方便选择第一渠道时,选择第二渠道申诉同样被推荐采用.从解决问题的角度考虑,公司不提倡任何事情都直接向公司总经理申诉,但当员工坚持认为有必要时,仍可以选择第三渠道进行申诉.

4.申诉受理:各级责任人或责任部门在接到员工申诉后,应对所申诉事件进行调查,并根据调查结果尽快做出处理决定.处理决定应以书面或电子邮件的方式通知申诉者,公司相关领导,公司人力资源部.员工如果对处理结果不满意仍可以继续向更高一级管理人员或部门申诉.二次申诉结论为公司最终裁决结果.

人力资源开发与管理流程 一. 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及具体岗位的需求状况 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改良 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具有长期性 二、人力资源开发与管理程序 一阶段：确定人力资源战略与规划 二阶段：员工招聘与录用 三阶段：职前教育与培训 四阶段：绩效考核与激励 五阶段：员工职业发展与人力资源分析评价 该程序是一个周而复始的循环 HR战略与计划 招聘与录用 职业教育与培训 绩效考核与激励 个人职业发展与HR评价 人力资源管理流程 确定人力资源战略与计划 员工招聘与录用 职业教育与员工培训 绩效考核与激励 员工职业发展与人力资源评价 主要活动 根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划 根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 员工招聘的具体实施 员工录用 对新招聘的员工进行教育与上岗前培训 对在职员工进行经常性的培训与再培训 根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 对员工进行绩效，决定奖惩 制订员工职业发展计划 员工职业发展计划的实施 进行公司人力资源状况分析 成果 公司人力资源战略规划、年度计划… 员工招聘计划 符合要求的新员工 经过职前培训的合格员工 各种培训班、再培训课程等 考核制度 薪酬体系与激励制度 员工的升迁与降职 员工的职业发展计划 实施计划 人力资源分析报告 时间安排 每年、每半年修订 每年4-5月份 每半年 每年 不定期、连续 每月、半年、年度 每年1-2月 年度 三、人力资源开发与管理流程的实施方案 第一阶段：确定人力资源战略与计划 第一步：了解公司总体发展战略及 分析公司总体战略对人力资源的需求 第二步：分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异 第三步：分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要 第四步：制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资源计划 第一步：了解公司的整体发展战略及未来对HR的要求 程序 任务 执行/参与人 如何操作 时间安排 1 详细了解公司未来5年，3年，1年的发展战略（如移动通讯，网络业务） 人力资源经理 战略规划经理：介绍公司未来发展规划 阅读公司的发展战略文件 与战略部门人员沟通 等等

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