中国农业银行推进一个怎样的人力资源改革(组织变革下人力资源管理思考)

中国农业银行推进一个怎样的人力资源改革

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农行人力资源综合改革，首先是建立清晰有序的岗位管理体系。岗位是开展招聘、绩效、薪酬、培训和晋升等其他人力资源管理工作的基础，通过岗位分析和岗位评估，进一步规范岗位设置，明确岗位职责、岗位标准和岗位价值，形成统一规范的岗位说明书，构建各岗位的内部等级结构，建立类别清晰、等级分明、权责明确、晋升有序的新型岗位体系，为实现员工管理由身份管理向岗位管理转变创造条件。

通过岗位分析，农行进一步厘清了部门、处室、岗位之间的职责边界和承接关系，规范了岗位名称、澄清了岗位设置目的，明确了岗位内外部的沟通关系和岗位任职资格。同时组织开展了岗位说明书撰写工作，设计了具有农行特色、全行统一规范的岗位说明书模板。

在梳理业务流程、优化组织架构、细化分解部门关键职责的基础上，通过岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分类、建立岗位序列等工作，参照总行和四家样板行实施方案，总行研究制定了在全行适用的《中国农业银行分支行岗位管理体系推广实施模板》，并正式下发，在全行推广实施岗位管理体系。

农行采用全球通用的国际职位评估系统（IPE），综合考虑影响、沟通、创新、知识等四个因素、十个维度的指标，对总行和样板行岗位的价值进行了评估，确定了各岗位的相对价值和岗位级别，建立了内部岗位等级体系。

在岗位分类分级的基础上，农行研究建立了全行统一规范的岗位序列体系，为员工提供多元化的职业发展通道。全行岗位序列主要包括管理序列、专业序列和操作序列。通过建立科学的岗位序列体系，将单一的行政职务晋升通道改造成为管理序列、专业序列、操作序列等多个晋升通道，打破了过去行政级别晋升的唯一通道。

人力资源管理发展八大趋势

我国对人力资本的重视与培养，不过短短30年的历史，但是传统计划经济体制下的人浮于事、平均主义、裙带关系、激励和约束机制空缺等问题，至今仍困扰着众多企业。人力资源管理的改革与提升，已经成为一项迫在眉睫的任务。

追寻改革开放以来我国的人力资源管理，我们可以清楚地看到三个不同阶段的不同发展特点：1978年开始的改革开放，使我国企业管理特别是对人的管理步入一个市场化、充满希望的进程；1998年开始的企业人力资源重组，导致了企业人力资源的大变革、大发展、大提升；2008年开始的又一个2024,我国企业人力资源管理将全面实现向市场化、规范化、国际化的大发展。

　一、　从现场管理到非现场管理——

非现场管理越来越重要

网络技术的发展，现代通讯手段的升级，无线联络、电子邮件、网络会议等的使用正成为人们日常工作联系的主要方式。同时，城市的扩大和交通的发达，企业工作场所正由统一集中向点式分布扩大，员工居住地也越来越分散，居家办公进一步普及，在家工作正成为现代劳动就业的重要发展趋势。

随着知识密集型产业的快速发展，知识型员工的人数逐渐超过从事传统制造业和服务业的人数，目标导向、绩效导向、工作以项目为核心的发展趋势日益明显。传统的劳动人事管理主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理已经开始将影响组织绩效、员工工作绩效的一切因素考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。

二、从动荡流动到稳定内敛——

企业HR趋向稳定和内敛

近年来，随着市场化的发展，全国范围内的人才流动不断加剧，尤其是最近2024，人才终身服务于一家“单位”的现象几乎已不复存在。

劳动力的大规模迁移或人才的快速流动也给企业人力资源管理带来了严峻的挑战。由于人才流动不仅可能大大增加企业的管理成本，影响企业的生产效率，而且可能导致客户的外流和商业机密的泄漏，使企业遭受不可估量的重大损失。所以人才竞争越来越激烈，与此相伴随，人员流动也更加频繁，劳动力市场呈季节性动荡、人才市场处于一种非严格规范的状态之中。

2008年元旦开始实行的劳动合同法是一个转折点。这些法律法规的实施，将加速人力资源管理法制化进程，逐步实现从动荡、无序流动到稳定、内敛的转变。法制化将大大改变管理的主观随意性，提升管理的科学化水平，加速我国管理包括人力资源管理与国际接轨的进程，使其逐步达到与国际通行的普遍规则相一致的程度。

　 三、　从相对低成本到相对高成本——

企业的HR成本快速提高

在未来相当长的时间里，我国经济社会仍将主要面临就业问题。但与此同时，我国也将进入一个工资上涨的时间通道。促进就业，提高就业者的薪酬水平，让全体国民能共享中国经济社会发展的成果，这是保持我国经济持续健康发展、构建社会主义和谐社会的国家取向，也是企业必须承担的社会责任和面对的艰巨课题。

同时，随着企业之间的竞争特别是人才竞争的日趋激烈，一方面需要引入人才的公司会提供更好的条件来吸引优秀人才，另一方面公司要想方设法留住优秀员工，其留人的主要条件便是薪酬福利。这两方面的原因都会促使企业投入更高的成本来进行薪酬福利项目的设计与执行。除了法定福利项目外，企业在公司自主福利项目的建立上也会越来越投入。这样，相互攀比将使企业薪酬福利的投入越来越多，用工成本越来越高。

　四、　从自给自足到分工合作——

人力资源外包逐渐成为潮流

过去，我国企业的人力资源管理总是追求大而全，或许是工作性质的“特殊性”，一般都希望万事不求人，用“可靠的”自己人做好自己的事。但现在情况变了，观念也变了，人力资源外包应运而生。其实质是降低成本、提高效率，从而有效地适应外部环境，使企业人力资源和机构运行更精干、灵活、高效，实现企业可持续性竞争优势和战略目标。

外包就是将组织的人力资源活动委托给组织外部的专业机构承担，基础性管理工作向社会化的企业管理服务网络转移，比如档案管理、社会保障、职称评定等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作等，逐渐从企业内部人力资源部门转移出去，而工作分析、组织设计、招聘培训、绩效考核等具有专业性的职能则交给外部管理咨询公司。

在发达国家和跨国企业，人力资源外包已经成为潮流。我国企业也必将顺应趋势，从自给自足过渡到更加注重分工合作。

　五、　从手工过渡到自动化——

HR信息化正在加速发展

信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题。21世纪新的信息技术的应用，尤其是互联网的普及，加快了企业信息化的进程。

全球经济一体化加剧了企业之间的竞争，企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，逐渐意识到为了获取独特的竞争优势，人力资源管理必须从事务性的角色转变到战略合作伙伴角色。信息技术在人力资源管理领域的应用及时地满足了企业的这些需求。

知识经济的发展，人力资源管理信息化成为企业关注的焦点，企业通过导入人力资源管理软件系统，建立了一个综合性的、功能丰富的人力资源平台，实现了企业人力资源的优化和管理的现代化。目前，加快信息化建设成为我国企业的焦点，诸如人事信息管理、薪酬福利管理、岗位管理、员工培训管理、全面绩效管理等已经纳入企业的完整人力资源管理系统之中。

　六、　从分割到统一——

区域合作导致HR循环经济圈形成

当今是强调国际化和战略管理的时代。在全球化进程中，区域一体化趋势正在加强。比如在东亚地区，中日韩三国人力资源市场、雇佣模式、人才系统、文化理念等正面临共同的挑战，并实现相近的变革，逐步走向融合。同时，东亚文化中的人本、和谐理念与美国式人力资源管理制度和技术也在逐渐融合。因此，无论是美国、日本、韩国还是中国，全球化背景下人力资源管理的整体趋势是在加速融合。

近期新组建的国家人力资源和社会保障部，其目的就是为了更好地发挥我国人力资源优势，进一步解放和发展生产力，统筹机关企事业单位人员管理，整合人才市场与劳动力市场，建立统一规范的人力资源市场，促进人力资源合理流动和有效配置，统筹就业和社会保障政策，建立健全从就业到养老的服务和保障体系，从而真正形成全国性人力资源管理与开发体系，促进人力资源竞争力的全区域整合。

建立统一、规范的人力资源市场将打破现有的各种壁垒和障碍，包括区域和行业壁垒。区域合作将导致循环经济圈的形成，包括HR循环经济圈将加速形成。其实，国内许多区域已经出现了这种合作，并且有逐渐加大、增强之势。比如长三角、珠三角、以武汉为中心的长江中部经济带，以及环渤海、西部、东北等区域的人力资源或人才人事合作循环机制。

　七、　从国内竞争到国际竞争——

劳动力大国正在过渡到人力资源强国

随着我国经济的快速发展，人力资源出现了许多新的特点。一方面是人口出生率在减少，另一方面是人口老龄化在加剧。未来2024我国企业将面临HR的短缺局面，将从强调劳动力规模和廉价优势过渡到注重建设人力资源强国。

全球化使全球市场联系越来越紧密，跨国公司成为了世界经济的主宰性力量，战略联盟、虚拟组织成为新的重要组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织人力资源管理成为人力资源管理的新领域。

突破传统意识中的国家边界和企业边界，培养全球观念和竞争协作精神，实施有效的跨文化管理，将成为我国企业人力资源管理必须面对的挑战。在这一不断整合提升与动态的进化过程中，如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来，从而实现我国由劳动力大国过渡到人力资源强国。

　八、　从泛化普用过渡到职业和专业——

HR的职业化和专业化进一步加强

人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为一个热门行当，对人力资源管理者本身也提出了越来越高的要求。

现代人力资源管理的内容已经突破了传统的封闭体系，正在不断创新。不仅人们的观念需要转变，而且需要具备许多素质特征和技术手段。人力资源管理是一门最具实践性的学问，但是现实在走极端：搞管理的很多不懂理论，懂理论的基本不搞管理，理论与实践相结合的空间十分巨大。

有关研究表明，优秀人力资源管理者的主要职责可用四种角色来表示：一是人事管理专家，要求熟悉机构或企业的人事管理程序,了解政府有关法规政策；二是业务伙伴角色，要求熟悉组织业务，参与制定业务计划，处理问题，保证业务计划得到有效执行；三是领导者角色，要求发挥影响力，协调平衡组织、部门要求与员工需求之间的关系；四是变革推动者角色，要求协助组织及其管理者,在人力资源及理念方案上为组织变革提供有力的支持。

组织变革下人力资源管理思考

　导语：组织变革时，人力资源管理规划和引领是企业实施变革的关键，决定着企业管理幅度和职权层级数。进行组织变革是企业长期生存和发展的前提。人力资源管理是企业变革中的主要因素，对企业变革具有重要作用。

　摘要： 为了适应社会经济状况的发展，企业必须不断进行组织变革，这就需要企业具备一定的人力资源管理方法。进行组织变革的时候，企业要根据市场发展趋势，不断调整组织机构的改革方向，根据企业发展情况，使用人才晋升、绩效、合理裁员等方式，实现企业发展。本文主要在组织变革的基础上，对企业人力资源管理策略进行探讨，强调了直线部门的职责，希望可以为企业的发展提供参考。

　关键词：组织变革;人力资源管理;方法

　为了让企业在发展中占据优势地位，必须进行组织改革。人是企业改革中的主要因素，人力资源是企业改革的能动性资源。在企业改革的过程中，往往受到人员接受能力、改革方向等因素的影响。让人力资源加入到改革中，主要目的是调节企业发展状况，改变企业局面，加强各部门合作。

　一、战略变革中的人力资源管理策略

　进行战略变革时，企业人力资源要预测将发生的变化，主要平衡环境、战略和组织之间的关系，实施企业组织各要素同步协调，改变企业战略的实施，是企业获得优胜竞争力的关键。人力资源管理是企业最有效的战略伙伴，所以必须结合人力资源管理制定相应措施。第一，实施人力资源评估，平衡权利配置。不同的价值观、信念、权利都会造成不同的冲突。实施战略变革时，企业人力资源应该站在企业发展角度思考问题，合理评估企业人力资源，找准企业资源规划的人员安排与团队共同制定并完成目标;第二，创造和企业相同步的发展文化。根据企业在各个阶段的发展，制定变革，积极改变员工行为习惯，保证战略变革符合企业发展。

　二、结构变革进行中，人力资源管理的规划和引领

　组织变革时，人力资源管理规划和引领是企业实施变革的关键，决定着企业管理幅度和职权层级数，如果不能合理确定个体合成部门、部门合成组织方式，合理进行变革，就会对企业造成严重影响，影响企业发展。第一，整合企业组织机构。企业人力资源必须具备洞察市场的眼光，积极配合上层，按照企业发展状况，制定业务目标，科学合理地分配业务，制定专门的机构负责管理。除此之外，人力资源管理还应该根据企业状况，制定适合企业发展的组织形式，让各个部门协调完成任务，落实工作操作，处理好各个部门相互间关系，解决职工内部问题;第二，引导市场变革方向。人力资源在充分了解企业发展战略之后，建立起变革管理程序。例如，设置工作分析、招聘、绩效管理、发展规划等战略方向，让人力资源和企业机构相适应，激发员工工作的积极性和主动性，处理好变革过程中出现的各种矛盾，实现人力资源管理职能。

　三、人员变革中，人力资源管理的选拔淘汰策略

　第一，配合管理部门，完成人才选拔。招聘人员时，必须保证人员可以满足本职工作需求，并且符合战略需求。面对改革趋势，及时做好人力资源预测，改变人才岗位定位和技能要求，引进先进人才。招聘时，还需要对人员年龄、受教育程度、交流沟通能力等进行衡量。尽量招聘一些敢于挑战、创新的现代化人才，进一步提高岗位号召力;第二，合理安置人才。组织变革的实施，会让人员关系和地位发生显著变化。当变革涉及人员利益时，就会影响人员的创新力，对人员心理承受力造成影响。人力资源要认识并分析此种变化产生的原因，发挥人员自身特点，体现人员能力;第三，合理裁员。实施裁员的主要目的是保证人力资源符合企业变革特征。因此，人力资源管理部门，必须制定出统一的裁员标准、裁员制度，合理沟通设计方案。除此之外，还要与在职人员进行沟通，合理分配职责，提高组织效率。

　四、文化变革中，人力资源的`管理策略

　第一，创设适合企业发展的文化氛围。人力资源管理者，必须将文化变化渗透到职工的生活中，给员工讲述文化变革带来的变化，鼓励人员积极参与到变革中，让员工明白企业变革和自己有密切关系。除此之外，还要充分挖掘职工潜力，利用一些新机制、新方法，构建企业形象，激励员工为实现企业目标和自身价值而努力工作，为变革创设良好的工作环境;第二，采取晋升制度，实现新文化传播。企业文化具有稳定性，一旦形成，在长时间内将不会发生变化。人力资源管理部门，需要按照企业文化发展方向，制定一些新文化激励政策，让新文化体现在职工的日常生活中。只有这样才能让员工感受到变革的变化，实现文化传播;第三，引领职工制定共同的奋斗方向，对职工给予关怀，形成团结、融洽的环境，提高企业凝聚力，推动企业发展。

　五、变革中直线部门的人力资源管理策略

　现阶段，很多企业实施的人力资源策略都针对企业HR部门，忽略了直线部门对企业人力资源变革的影响，因此，必须充分发挥直线部门的作用。可以从以下两方面做起：一方面，配合人力资源部门积极参加管理活动。建立密切的合作关系是人力资源部门和直线部门共同发展的基础。人力资源部根据企业发展状况，制定出适合人力资源发展的产品，并得到战略部门认可后，可以推销给直线部门，由直线部门推广给员工。人力资源是此环节重要的制作者，操作和反馈都由直线部门负责。不管是战略部署，还是企业文化构建，都需要在人力资源和直线部门关系稳定后进行，保证变革顺利进展;另一方面，鼓励并引导员工积极加入到变革中，多听取员工建议和想法，适当授予员工权利，调动员工参与变革的积极性，带动变革的进展;让员工之间互相进行沟通交流，及时了解变革进展;关注员工心理变化，并与上级部门沟通协调。

　六、结束语

　进行组织变革是企业长期生存和发展的前提。人力资源管理是企业变革中的主要因素，对企业变革具有重要作用。人力资源管理，比较重视变革中人的管理，可以作用企业权利配置、企业战略文化、人员配置、文化传播以及变革方向，所以，必须发挥出企业人力资源的作用。由于直线部门和人力资源部门建立密切合作关系是变革的前提，所以在变革中，还要充分发挥直线部门的职能，引导各部门积极加入到变革中，促进企业发展。

　参考文献

　[1]蔡翔，冯美珊.促进组织变革的人力资源管理策略研究[J].技术经济与管理研究，2024，(5)：58-60.

　[2]毛礼梅.企业组织变革与战略人力资源管理问题探析[J].黑龙江对外经贸，2024，(9)：73-74.

　[3]谭本艳，赵晓飞.组织变革新态势下的人力资源管理策略[J].中国人力资源开发，2024，(9)：100-102.

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