人力资源激励机制的建设(高校人力资源管理激励机制的运用)

人力资源激励机制的建设

网上有关“人力资源激励机制的建设”话题很是火热，小编也是针对高校人力资源管理激励机制的运用寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源激励机制的建设

　随着人力资源在管理中主体地位的确立和人们对激励机制在人力资源开发与管理中作用认识的深入，人力资源激励机制的建立、完善和应用在适合它的经济、政治和文化环境的肥沃土壤中，必将迎来一个明媚的春天。

　一、激励机制设计涵义

　激励机制设计是指企业为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工工作的热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。激励机制设计的实质是要求管理者抱着以人为本的观念，通过理性化的制度来激励员工，调动员工的工作积极性，以达到有序管理和有效管理。

　二、我国人力资源激励机制的基本原则

　1.目标结合原则。洛克认为，个体为了特定目标努力的企图心，是激励其工作的主要动力来源;也就是说，明确的目标可以让员工了解什么应该做，以及必须付出多少努力。此外，特定的目标也具有提升员工绩效的效果;困难且富于挑战性的目标一旦被员工接纳后，往往能比简单的目标创造更高的绩效;即目标若能适时提供回馈，绩效也会比没有回馈来得好。明确而具体的目标本身即蕴藏强而有力的驱动力。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

　2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过度到以精神激励为主。

　3.正向激励与反向激励相结合的原则。所谓正向激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓反向激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚。正、反向激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

　三、人力资源激励机制存在的问题

　1.人才流动机制的僵化。长期以来，我国人力资源管理对人力资源的流动机制持保守的态度，员工的'终身雇佣制，职务常任，缺乏合理的招聘与录用、内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在使得员工流动的激励功能僵化，很难营造一种有效的激励氛围，这样难免使员工缺乏职业危机感和责任感，从而导致组织绩效低下的现象。因此，工作起来就缺少动力、缺乏积极性，这样自然就会影响部门的发展和个人的发展。

　2.分配机制不合理。我国分配机制较为固定化，不能产生长期的激励作用。当前薪酬设计过于死板，业绩性薪酬在总薪酬中比重较低，在同一部门内部存在着薪酬一刀切，不根据绩效、效率计量薪酬的情况;不同级别人员之间的工资差异较小，不能反映各种级别、职位人员的劳动价值含量;企业内部科技型人员与普通型人员、政务类与事务类人员的薪酬差距也未拉开，种种形式上的公平造成了实质上的非公平。

　3.培训机制不合理。培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式，并不理解培训的本质意义，故在培训模式和培训内容方面过于死板，或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。

　四、人力资源激励机制的构建

　1.进一步深化人事改革，竞争上岗。进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对员工的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。

　2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。薪酬要与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队贯效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分，常用的方法有：(1)加大绩效工资(奖金)和福利的比例;(2)加大涨幅工资(浮动工资)的比例;(3)灵活的弹性工时制度;(4)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

　3.完善绩效考核制度。(1)确立科学的考核标准，增强考核的针对性;一方面，健全岗位责任制，使员工岗位的职责权利有机结合，为考核提供可靠依据。另一方面，根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质，因事因岗位制宜，设计不同的考核标准。(2)注重考核环节的落实，加强对考核工作的监督。首先，应提高员工对考核程序的重视程度。考核程序应由个人述职报告、群众评议、部门领导鉴定和考核结果反馈等环节构成，重点抓贯彻落实。程序是实现考核公平公正的保证。考核部门应严格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，应建立考核环节责任人制度，采取严格措施规范责任人的行为，严厉处罚违规操作者。另外，考核中还应充分发扬发主，广泛听取群众意见。考核后，应及时公示结果。

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高校人力资源管理激励机制的运用

人力资源管理:激励机制

　激励机制是人力资源管理的重要内容，有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证。但在具体实践中，普遍存在激励失灵现象，即激励措施没有对员工的需要和动机产生影响，导致员工积极性和主动性不能充分发挥。为解决激励失灵问题，企业和组织应针对员工需要和动机的特点，建立分类、分层次、个性化的?立体激励机制?，从纵向和横向两方面制定激励措施，强化激励措施的效果，同时关注激励过度问题。此外，建立激励机制应充分考虑国情因素，避免照抄照搬现成激励模式。

　近年来各类企业日益关注人事激励，但激励失灵问题仍然普遍存在。本文试图对此问题进行探讨，并提出矫正激励失灵的相应方案。

　激励失灵的表现与症结

　组织行为学有一个著名的公式：绩效=F(能力X 激励)，意为绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，其绩效高低取决于激励水平。激励效应的最大化应该是人的各种需要的一种最佳组合，过分强调某一种需要都会导致激励措施不能发挥出应有的作用，甚至导致激励机制完全失灵。

　通过分析各类人事激励案例可以看到，很多企业都存在激励失灵的问题，主要可概括为激励不足和激励过度两个方面。激励不足是指因各种原因导致激励措施不足以影响员工的动机，员工对管理层苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，影响工作效率;更有甚者，一些公司尽管待遇优厚，但仍无法留住骨干员工。这是激励失灵的主要方面。另一方面，从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此，作为制度的激励措施的运用也是如此。一个人的承受能力是有限的。在激励过强的情况下，必然出现动机过强的情况，导致员工压力加大，最终与人的体力和精神极限发生冲突，导致工作效率不升反降。尽管这种情况不是激励失灵的主要表现，但在当前的社会环境下，应对此类现象予以充分关注。

　另外，之所以会出现激励失灵的现象，主要原因在于对激励理论的片面理解，一些企业对人事激励甚至抱有赶时髦的心理，激励机制不健全，激励措施不到位。激励理论认为，需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使其产生动机，行为是动机的表现和结果。换言之，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。因此，激励机制及措施的制定和实施，必须以员工心理需求分析为基础，通过对动机的激励，调动员工的积极性和主动性。

　此外，在中国传统社会形态下，企业内部人事关系往往错综复杂，个别企业高层管理人员凭个人好恶判断是非，在从经营到管理的各个环节上，均存在很大的随意性，个别企业形式主义泛滥，所谓激励措施只是徒有其表。尽管这类现象不是激励制度本身的问题，但也是导致激励失灵即激励不足的原因之一。

　注意事项

　矫正激励失灵的途径

　激励机制是现代企业发展必不可少的动力源，作为企业的管理者，应充分认识有效的激励机制对吸引、留住和使用人才的重要性，注重人性化管理所带来的效益，将人的因素放在企业发展战略的重中之重。同时，应全面理解和把握激励机制的内涵，建立适合本企业人力资本结构的激励措施。研究发现，不少企业的激励机制存在偏执一端的现象，这是导致激励失灵的主要原因。为此，现代企业从谋求自身发展方面计划，应建立针对员工心理和动机特点、分类分层次、个性化的?立体激励机制?。

　矫正激励失灵的途径

　激励机制是现代企业发展必不可少的动力源，作为企业的管理者，应充分认识有效的激励机制对吸引、留住和使用人才的重要性，注重人性化管理所带来的效益，将人的因素放在企业发展战略的重中之重。同时，应全面理解和把握激励机制的内涵，建立适合本企业人力资本结构的激励措施。研究发现，不少企业的`激励机制存在偏执一端的现象，这是导致激励失灵的主要原因。为此，现代企业从谋求自身发展方面计划，应建立针对员工心理和动机特点、分类分层次、个性化的?立体激励机制?。

　首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，从而找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。

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高校人力资源管理激励机制的运用

　本文主要从高校人力资源管理中激励机制的重要性和现存问题出发，提出在高校人力资源管理中有效运用激励机制的一些思考。

高校人力资源管理中激励机制的重要性

　1.激励机制是人力资源管理的核心机制

　从人力资源管理的角度来说，激励机制就是?以人为本?的效率激发，让每一个岗位上的职工在各种手段的刺激下发挥出最大的功效。激励机制是一种运用多种激励手段来激发个体的心理需求、心理动机和实现目标的热情。这其实在某种程度上就是?以人为本?的管理理念的体现，在调动人的内在潜力上，激励机制发挥着重要的作用，在整个工作目标的实现过程中，激励机制就是整个过程的?加油站?，持续地为高效率运转保驾护航。

　2.激励机制有利于提高工作效率

　在高校管理中，人力资源的管理对象是教职工，明确教职工的物质和心理需要，结合高校教职工的心理特征，设立符合教职工心理需要层次的激励机制，不仅能够从物质和心理两个层面分别满足教职工的需求，并且能够在心理上拉近教职工的心理归属感。这种心理层面的归属感能够有效地激发教职工内心的工作热情，将工作作为自己的分内之事，激发工作热情，变被动工作为主动工作。但在这个激励机制中要充分结合现实情况，分情况、分个人去设置不同层次的激励机制，并将教职工的个人工作目标与激励层次结合起来。根据岗位的不同设置不同层次的短期、中期和长期激励目标，这种目标要可行化、可视化。在激励目标的引导下，采用多种形式的激励措施去达到这个可视化的目标，让每个在岗的教职工都能在自己的本职工作上看到短期和长期后的自我发展和工作成果反馈，这是一种工作的希望，能够产生持续不断的推动力，从自我实现的层次上去追寻激励目标，从而有效地提高教职工的工作积极性和工作效率，打造积极、有影响力的工作氛围，营造一个高效的良性循环。

　3.激励机制可以有效调动职工的工作积极性

　高校教职工的工作日常相比于其他行业领域来说有其特殊性和重复性，尤其是专职教师的教学工作，有很大程度的重复性工作，同样的教学内容可能必须要在3个?5个班级重复讲解，在某些基础科目上专职教师的教学内容在3年?5年内都是一样的，这种重复性和高强度的脑力劳动，容易让人出现工作疲劳和工作倦怠。而高校人力资源管理的主要对象就是专职教师的管理，专职教师承担的教学工作是高校的主要工作，关系到高校的可持续发展。因此，调动和保持高校专职教师的工作积极性对高校人力资源管理来说是重中之重，与工作性质和特点相配套的激励机制将教职工的工作目标与高校的发展目标相结合，提高教职工与高校之间的亲密度，让教职工的工作成为高校发展必不可少的一部分，这种机制能够从根本上提高教职工对本职工作的正确认识，这种激励是无关于物质和精神的.激励，而是一种制度上的激励。从物质、精神和制度三个方面的激励机制入手，全方位打造适应高校教职工工作特点的激励机制，以提高教职工尤其是专职教师的工作积极性。

高校人力资源管理中激励机制现存的问题

　1.管理观念相对落后

　高校的人力资源管理由专门的人事组织科负责，人事管理在公办高校中是按照行政式的管理方式，而在民办高校中是行政与企业制管理相结合的方式。高校的人力资源管理更倾向于传统的人事管理制度，没有与现代化的?以人为本?管理理念相结合。高校的事业单位性质与社会性的企业制度在管理和机制上都存在较大的区别，高校的人事管理意识在一定程度上是对人力资本运营的成本控制，为高校做好人力成本的把控，力争用最小的成本获得最大限度的人力资源。而现代的人力资源管理重视的是人才的资源性，目标是将人力资源的潜能最大限度地激发出来，在成本可控的基础上下大力气在资源的激发上，而不是一味地控制成本来完成高校的教学和管理工作。高校尽管认识到了优秀的师资是高校的最大招牌，但不是所有的优秀师资都会被高的薪资等待遇吸引，优秀的师资也不是与生俱来的。所以，在高校的优秀师资的吸引方面，高校应转变思路，将引进优秀师资转变为优秀师资的打造和吸引。

　2.人才激励机制不完善

　高校的人才激励机制主要是包括薪酬激励和聘用激励两个方面，现存的这两方面的激励机制不合理的地方在于薪酬和晋升机制都是以职称评定为主要依据的，工资薪酬按照职能部门岗位和职称高低进行分层，晋升的激励更是建立在工龄和职称水平的基础上论资排辈的。这种僵硬的激励机制不仅不能吸引优秀的师资队伍，对于已有的优秀师资也不具备长久的吸引力，更谈不上激发青年或新进教师的科研和教学热情。而其他管理或后勤岗的职工更是在原岗位上熬职称、熬晋升。工资薪酬的分配在很大程度上影响着教职工的工作激情，在没有作过实际调查前就按照一刀切的方式进行薪酬和绩效激励，能起到的作用是有限的。在不同岗位上的绩效贡献和工作性质是不一样的，如果能够充分地了解不同岗位对绩效目标的贡献度，根据不同的岗位性质和绩效贡献度来进行合理的激励机制建设，将弥补现存的高校激励机制不完善的问题。

　3.人才激励与管理和评价不配套

　高校的人才激励机制主要是薪酬和晋升，而这两个方面也是与高校的管理相对应的，但在高校管理中用的是行政性质的管理办法，在人才的激励方面本不完善的单层次激励与行政化的人才管理方案并不配套，不管是人事的岗位晋升还是薪酬分配，于管理结构而言都不是配套的，如果高校的人才管理与激励不能相配合，那么两者之间的有效性就会大打折扣。而在评价机制方面，高校对教职工的评价方式的不一致，导致评价结果与激励不能相互产生作用，评价结果的显现结果其实就是体现在职称评定上，职称的评定与薪酬待遇又有直接的关系。而在行政化的管理体制下，高校教职工的工作具备终身性和稳定性的特征，职称的评定也是如此。在这种管理制度下，人才激励与人才评价更应该加强彼此的相互度，刺激彼此有效性的激发。

高校人力资源管理中有效运用激励机制的思考

　1.高校的行政管理与人力资源管理相结合

　高校的人力资源管理和高校事业单位的性质都在近几年的高校改革中屡次被提起，在新出台的《关于实行以增加知识价值为导向分配政策的若干意见》中明确指出：?把教学业绩和成果作为教师职称晋升、收入分配的重要依据。?并且还提出：?允许高校教师从事多点教学获得合法收入?授课教师按照市场机制取得报酬?，这些利好的政策是对高校人力资源管理的一剂修正剂，高校的人力资源管理与行政管理手段相结合制约了高校教职工，尤其是高校教师的自由发展和知识的利用率。而此次文件所推出的政策将高校的行政管理与人力资源管理结合起来，为高校的人力资源管理指明了方向。

　2.建立阶梯型薪酬激励制度

　高校教职工的薪酬制度是按照职称层次来规定的，在绩效考评方面也是如此，而这种与岗位性质和绩效贡献度关系不大的薪酬制度并不能有效地刺激教职工的工作积极性。如果建立合适的、具有梯度性的薪酬激励制度，在不同岗位上设置不同程度的薪资奖励和绩效奖励，从在岗的工龄和绩效贡献度等多方面、多角度地设定激励的等级，尽可能地将薪酬的激励层次与人事管理的层次进行梯度配合，达到两者相互促进的作用。这样梯度型的薪酬激励制度可以弥补职称和薪酬挂钩的僵化的薪酬制度，给予了新近教职工很大的激励作用，充分调动了其工作积极性。

　3.建立完善的绩效考核制度

　高校的绩效考核包括教职工的工作绩效考核和评估两个方面，考核是一个用数据说话的、相对客观的过程，而评估是有一定的主观意志在内的评价指标的体现。在很大程度上，各个高校的考评方案直接决定了每个教职工的绩效评估结果。所以，在绩效考评方案的设计上一定要考虑到教职工不同岗位间的区别，在能够量化的指标上尽可能量化，同时还可以借鉴其他企事业单位的360度的评价方式，多结构、多角度地进行全方位评价，最大限度地提高高校教职工绩效考评的公平性和可行性。

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