人力资源4P模型的内容(基于能力素质模型的人力资源管理研究)

人力资源4P模型的内容

网上有关“人力资源4P模型的内容”话题很是火热，小编也是针对基于能力素质模型的人力资源管理研究寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图:

素质管理(personality management)

素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。

素质管理包括以下几个方面的内容：

①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源；

②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；

③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力；

④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。 岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。

4P模型的岗位管理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人，到底是因人设岗还是按岗找人，以及如何实现之。

4P模型的岗位管理具体来讲包括以下几个方面的内容：

①岗位设置管理，即从企业战略出发，根据组织变革和员工素质的具体情况，通过工作分析，确定工作内容和职责，进行定岗定编，或者是对原有岗位再设计，或者是设定新的工作岗位，或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位；

②岗位轮换管理，即从增加员工就业弹性和适应性出发，把员工的职业生涯与企业战略结合起来，对一些员工进行岗位轮换，以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率；

③岗位价值管理，即通过战略导向的岗位评价，确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础；

④员工上岗和下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗，等等。

绩效管理(performance management)

4P模型的绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式，它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅在于增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标，而且在于通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此，可以认为4P模式的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议，来实施一种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。

4P模型的绩效管理包括以下几个方面的内容：

①绩效的计划管理，即根据企业战略目标和外部市场的具体情况，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划；

②绩效的实施管理，即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件；

③绩效的考评管理，即通过一定的考评程序，采用科学的考评方法，对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定；

④绩效的增进管理，即通过绩效面谈和反馈，实现员工与组织的互动，一方面帮助员工总结经验教训，提高下一考核期的绩效水平，另一方面促进企业不断改善管理，更好地为员工改进绩效提供支撑条件；

⑤绩效考评结果的运用管理，即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来，以不断地优化人力资源管理系统。 4P模型的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面，主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助员工获得喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。

4P模型的薪酬管理具体内容由以下几个方面构成：

①薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；

②薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；

③薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；

④薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；

⑤薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

基于对戴维·尤里奇（Dave Ulrich）所研究的七轮 HR Competency Model 的深入了解与解剖、对SHRM胜任能力模型、大量学术理论与文献的参考，结合中国实际国情及管理现状，以及肯耐珂萨研究院资深顾问多年来从事国内各类型企业的人力资源实践、咨询服务与学术研究的诸多体验与深刻见解，肯耐珂萨研发出一套针对国内目前人力资源发展现状的HR 胜任能力模型（如下图）

HR Expert

将这一角色特地与另外几个角色区分开来，也是想强调此角色为“knowledgebehaviors”。

角色定义：成为人力资源相关知识和技术的问题解答者和技术提供者

能力维度（五大块）：

招聘配置、人才发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系

(此维度将会从职能角度来分别阐述能力要求，这里暂不作分解，详询肯耐珂萨胜任能力库。)

Interpreter

如果说戴维·尤里奇在2002年之前对于HR的战略能力要求还停留在“能够在战略会议上拥有一把椅子（一席之地）”时，那么在2024与2024年，对于这方面的能力要求就不仅仅是一把椅子这么简单了，而是把这把椅子从后排挪到了最前排，在会议上起完全主导与掌控的地位。

但这一系列对HR从业人员能力要求的变化，其背景终归是以全球范围为基础的。如以中国为背景讨论，针对HR从业人员的能力要求又不尽相同，甚至相差甚远。

如上一期文章所述，当今国内的HR发展水平远远比不上发达国家，尚处在基础的发展阶段。先别说在会议上是否能掌控局面，试问国内有多少HR在战略决策制定的会议上拥有一席之地？你的椅子又在第几排？

戴维·尤里奇在其《Global HR Competencies》一书中曾指出“中国的创立者和CEO承担了在发达国家中原本由人力资源领导者承担的角色，比如战略这方面。这种情形的好处是，在持续性商业成功中，高层领导者能够让人力资源管理的战略被深深信服。他们能够设置正确的组织方向，这样人力资源领导者和专业人员就能更容易执行。不好的方面就是，企业领导者由于需要处理企业所面临的各方面问题，他们并没有足够的时间去充分思考人力资源的角色问题，这样的话，人力资源职能就不能持续系统的得到提高。”

所以，从国内目前人力资源管理发展的总体水平来看，中国的HR从业人员在“战略”这一方面的能力要求还更多的停留在“贡献”的层面。这里我们采用另一个可能更恰当的词，“Interpreter”，即战略转译者，来诠释在战略方面对于国内目前HR从业人员的能力要求。HR应该从人力资源的角度提供企业制定战略的建议和参考，与其他部门配合，确定协同一致的企业战略，同时制定支持企业战略实现的人力资源战略，并根据实施情况及内外部变化，及时进行战略调整和优化。

角色定义：制定与业务部门及企业整体战略协同一致的人力资源战略及规划

能力维度与关键行为：

战略参与：从人力资源的角度提供企业制定战略的建议和参考

战略协同：与其他部门配合，确定协同一致的企业战略

战略转化：制定支持企业战略实现的人力资源战略

战略调整：根据实施情况及内外部变化，及时进行战略调整和优化

Designer

肯耐珂萨认为这一角色更像是COE部门的角色定位，如同智囊团，基于业务问题分析，并为之设计与制定一系列解决方案。

角色定义：制定支持业务及企业发展的人力资源解决方案

能力维度与关键行为：

明确需求：理解企业和业务部门的业务现状与需求，以及对人才选、用、育、留的需求

分析问题：分析企业人才及人才管理的现状，明确问题

设计方案：设计支持企业和业务发展的人才管理解决方案

持续改进：根据实践情况，持续改进企业的人才管理方法和工具

Facilitator

所有的战略与解决方案如果不落地，就是束之高阁。HR设计的方案与计划最终靠的是有效的内部推动与成果转化，不管是绩效管理还是培训发展，从立项开始到效果转化整个过程都需要HR充当内部推手，不断协调内外部资源。以专业与影响力获得高层支持，以信任建立各部门之间同盟关系，过程中提供辅导、资源和工具支持，帮助落地实施，并根据各业务一线的实际情况和特点，进行易于理解和运用的变通和整合，才能真正推动落实。

除此以外，HR应该帮助管理者明确他们才是真正“人力资源直接管理者”的角色定位，并赋予管理者“人力资源管理”能力，培训发展其人才管理技巧，过程中及时为管理者提供资源工具支持及辅导反馈。

角色定义：推动人力资源方案、措施顺利落地实施

能力维度与关键行为：

高层支持：凭借HR的专业度及影响力获得高层支持

建立同盟：从双方的共同利益点出发，与业务部门建立同盟

推动践行：提供辅导及资源、工具支持，帮助落地实施

变通整合：根据各业务一线的实际情况和特点，进行易于理解和运用的变通和整合

Implementer

高效且有益的人力资源服务工作必须关注两大重点“员工关注”与“高效执行”，即，能够站在员工角度考虑问题，在合法合规的基础上，人性化执行人力资源的制度和流程，耐心倾听员工需求并及时响应，通过流程优化与职能外包来提高效率，降低成本，同时借助技术实现HR功能，满足管理需求的同时提升效率。

提供有益于员工顺利开展工作的人力资源服务

能力维度与关键行为：

员工关注：站在员工角度考虑问题，人性化执行人力资源的制度和流程

高效执行：进行有效的计划和时间管理，高效率的完成日常工作

Supporter

一个合格的HR从业者首先应该是组织与员工的支持者。HR需要实时追踪把握员工的身心状态，发现制约和影响员工敬业、乐业的组织因素，可利用敬业度调研等工具，深层次分析这些因素存在的问题及关联性，从而协助建立有益焕发员工敬业、乐业的组织环境。

而针对90后等年轻员工，首先尊重其“多样性”与“个性化”，理解其不同需求与价值观，同时及时捕捉员工心理变化，运用组织文化与环境调动其积极性。

角色定义：协助建立促进员工最大限度发挥个人能动性的职业环境?

能力维度与关键行为：

把握状态：追踪把握企业员工的身心状态

分析问题：发现制约和影响员工敬业、乐业的组织因素

员工关爱：协助建立有益焕发员工敬业、乐业的组织环境

以上是KNX依据多年组织与人才发展项目经验，并结合国内HR能力现状总结出的人力资源管理从业者的能力模型。目的是希望帮助HR从业者们梳理能力现状，以及自身与能力要求之间的差距。（所有具体能力维度定义与每一条维度的关键成功行为，请见KNX胜任能力库，或咨询您的顾问。）以上为肯耐珂萨观点.

更值得一提的是9月19号在上海有戴维·尤里奇关于组织能力的公开课程,具体课程详细可访问肯耐珂萨查看。

基于能力素质模型的人力资源管理研究

　摘 要 经济越是发展，竞争越是激烈，这是人类经济社会发展的一个必然趋势。面对日益激烈的堪称白热化的竞争，我国的所有企业纷份在加大对外公关力度的同时越来越多地将目光投射向企业内部，开始寻找提高企业核心竞争力的最佳途径。直到美国的David?McClelland(下文译作戴维?麦克利兰)博士的?胜任力?及其闻名世界的27项能力素质模型的推出才给企业的人力资源管理带来了一线曙光。

　关键词 能力素质模型;胜任素质模型;人力资源管理;组织战略;强化竞争力

　Abstract more developed economy, more intense competition, which is a human economic and social development inevitable trend. Faced with increasingly fierce competition called intense, numerous copies of all enterprises in the public relations efforts to increase while more and more eyes cast to the enterprise, they began looking for the best way to improve their core competitiveness. Until the United States David ? McClelland (hereinafter translated David McClelland) Dr. "Competence" and its world-famous 27 competency model was introduced to the company's human resource management has brought a ray of hope.

　Key words competency model; competency model; human resources management; organizational strategies; strengthening competitiveness

　一、基于能力素质模型的人力资源管理的理论综述

　(1)能力素质模型的概念。一是能力素质的提出及概念。能力素质即指站在企业战略的高度，以提高企业内部核心竞争力为目标，为提高企业内部所有员工业绩为目的的一整套的人力资源管理手段与方法。这里必须指出的是，能力素质具有极强的可管理性与可操作性，有标准化、规范化的流程。能力素质是一整套个人素质的集合，其中包括影响力、判断力、分析能力、创新能力等多达27项标准内容。目前，发达国家的人力资源部门无不按照这27项内容对企业内部人力资源进行胜任度评估并以此决定其绩效。二是能力素质模型的概念。能力素质模型即指人力资源中的每一个个体其所具备的可以评估与衡量的品质、知识、技能等所凝聚而成的以行为方式表现出来的用以区分为不同层次的一种行为分析模型。能力素质模型也被称为胜任素质模型，因为能力素质模型反映出了人力资源管理个体中的个人的特质与某种工作所要求的特质之间差别。这种差别过大，则表明这个个体不能胜任该项工作。差别较小则表明这个个体较适且从事这项工作，具备基本的从业素质。(2)国内外能力素质模型的发展及研究现状。一是国外的发展及研究。能力素质模量型的发展起源于戴维?麦克利兰于1973年发表于《美国心理学家》杂志上的一篇文章《Testing for Competency

　Rather Than Intelligence》。戴维?麦克利兰博士在文中引用了许多论据证明了当时的仅以智力测验或以智力测验为主来判断人力资源管理中的个体的能力的不科学、不合理性。基于这种观点的'基础之上，戴维?麦克利兰博士指出，人们习惯上的一些仅依主观认识的判断方法对于衡量员工是否称职等实际上是极不公平、极不合理、极不正确的，人力资源管理必须从主观判断回归到现实，回归到基于实际的根据个体行为特征的精确判断上来。该文发表之后的1982年，同样是美国的管理学家波业兹(Boyatzis)在其论著《有效管理》中对戴维?麦克利兰博士的能力素质概念加以发展，使能力素质一词得以流行开来。二是国内的发展及研究。我国的针对能力素质模型的研究起步较晚，直到2003年开始，相关的研究才得以开展。这里必须指出的是，我国的企业家、学者们对于能力素质模型的研究及其在国内的推广做出了一定的贡献，也为能力素质模型在我国的应用打下了坚实的基础。国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，对建立素质模型的流程与方法进行了论述分析，并构建相关模型。

　二、能力素质模型的人力资源管理在企业中的应用思路

　(1)加强主管与员工的沟通。公司高层的信息传达、政策的贯彻与实施，主要依赖于公司部门的各个主管。因此，能力素质模型的贯彻与实施，同样离不开主管的支持。如果要有效发挥能力素质模型在人力资源管理中的效用，就应该取得主管们的支持，取得主管们与员工的有效沟通，以减少能力素质模型的应用障碍，进而增强企业的核心竞争力，赢得企业的未来导向战略。

　(2)完善人力资源管理部门。人力资源管理涉及的知识面极为广泛，如管理学，工程学等。因此，在改善人力资源部门结构合理性的过程中，应该意识到人才互补，学科交错，你中有我，我中有你的局面。因此，有待于改善人力资源管理部门的人员结构。鉴于此企业可以从三个方面着手：第一，招聘对口专业员工。第二，招聘人力资源管理专业之外的员工。鉴于此，针对现状对其培训，提升老员工素质的同时为企业创造更大的价值。

　(3)根据工作分析建立能力素质模型。一是明确目标，定义标准。对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略，核心价值观以及员工的理解和认可状况，确定适合企业的能力素质模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的标准定义方法。二是建立能力素质模型。通过上述步骤在清晰定义能力、能力级别及具体行为描述的基础上建立能力素质模型。能力素质模型的建立是一个复杂的过程。三是使用和完善。能力素质模型建立后应用到人力资源管理的各个职能中去，通过和企业各个层级的管理人员及其员工的沟通，获得理解和支持。同时，及时取得反馈，及时发现问题，对发现的问题做必要的改进，不断完善能力素质模型。

　激烈的企业竞争带来了人力资源管理领域的变革。而能力素质模型作为人力资源管理变革的工具，在人力资源管理中的引入，给人力资源管理注入了新鲜的血液、活跃了组织氛围，尤其在企业的经营发展中的作用有目共睹。

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