谁来面试hr(人力资源培训和开发学习这一专业需具备哪些能力)

谁来面试hr

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hr来面试hr.专业对专业的面试。都比较直接，不用掖着藏着，也不用装腔作势。

水平高低，聊聊就出来了。HR中有几种：

一、专业度

1、都是与人相关，比如招聘，一堆一堆的，那么基本上就是整天在补充人才的环境中度过，也认为招聘人才是最重要的，对其他模块是很生的。

2、薪酬绩效一聊，都是考核、表格、沟通相关的，那几本上是表哥表姐类型。

3、比如动不动六大模块，每个模块都能聊，基本处于专业基础行当。能把这些内容串起来的，则是很好的专业水平了。

4、不仅仅了解六大模块，PCMM22模块，尤立奇的四象限，三支柱等，能聊一定深度的，综合性HR就非常强了。

5、不仅仅关注人，而且对事情、业务、战略等比较关注，而且与人力资源管理关联起来，这就更高水准了。战略HR或OD等，都是一个意思。

二、综合度

1、与各部门沟通，是出于什么样的风格，外表也软，内在也软，通常是弱的HR；外表软、内在有坚持的，才是专业的。内外都跪舔业务部门，那肯定是价值很低的。

2、与领导对话的水平，迅速同频道，而且给出专业价值，那水平是杠杠的；如果是领导说啥就是啥，那几本上是执行性的HR。

3、促动核心高管团队从战略到组织到人才，那是更牛的水平。高管都能促动，一般业务部门更不再话下。

区域创新绩效评价模型的构建

关键词：区域创新绩效 熵权法 协调度

内容摘要：本文以区域创新绩效的内涵及评价方法为研究对象，从区域创新效率与效果两个方面综合界定了区域创新绩效的基本内涵，在此基础上构建了区域创新绩效评价模型，并运用该模型对2008年度河北省区域创新绩效进行了实证分析。

区域创新绩效的内涵

区域创新绩效是一个复杂而广泛的概念，目前还没有比较一致的说法。国内外的一些研究人员从不同的角度和需要出发，对区域创新绩效及其相关概念进行了解释说明。美国是最早开展创新绩效指标体系研究的国家；经济合作与发展组织提出了关于收集和解释创新数据的指导原则；欧盟从科技投入和科技绩效两方面对成员国的创新能力进行评价，该指标体系中突出了人力资源在创新能力中的重要作用（杨志江，2007）。在国内的研究中，大多采用因子分析法及DEA法创建指标体系进行定量评价，但其中某些概念的界定与国际标准不完全一致，如R&D经费来源、大企业的界定等。

从本质上看，区域创新系统是一个典型的投入、产出过程。区域创新的投入表现为人员、设备、资金等，产出表现为专利技术、产品、工艺方法等。区域创新的最终目的是促进区域经济和社会的进步。因此，对区域创新绩效的考察，不能单纯地考察其投入产出过程，即区域创新效率，还要考察区域创新最终对经济和社会发展的贡献，即区域创新的效果，只研究任何一方面都是片面的。因此，区域创新绩效的内涵包括两个方面，即区域创新效率和区域创新效果。区域创新活动的投入产出效率要高，即投入的资源要得到有效利用；区域创新活动要能够促进区域经济和社会发展，即产出的成果得到有效利用。区域创新绩效应该是上述两个方面的综合反映。

区域创新绩效评价模型的构建

（一）模型构建思路

依据本文提出的区域创新绩效的涵义，保证绩效评价的科学性和可比性，本文运用熵权法和协调度方法，分别评价区域创新的效率和效果，然后对区域创新绩效进行综合判定。熵权法的优点是一种客观的赋权方法，不掺加评价者的主观评价，但是，其结论只反映相对有效性，根据指标的相对变化程度对系统整体的影响来决定指标权重；协调度的优点是可以检测多个被评价对象之间的协调性，得出各个行政区划创新投入与经济发展之间的协调性，从而反映出区域创新投入对各决策单元产生的效果。但是其缺点是协调度使得函数意义不明确，并且评价结果受指标的绝对值影响较大。因此，本文将两种方法结合起来，运用熵权值分析区域创新活动的有效性，用协调度方法对区域创新投入与经济发展进行协调性分析，考察区域创新活动效果，从而建立基于熵权法和协调度的复合评价模型，如图1所示。

（二）模型介绍

“熵”原本是一热力学概念，它最先由申农（C.E.Shannon）引入信息论，现已在工程技术、社会经济等领域得到十分广泛的应用。根据信息论基本原理，信息是系统有序程度的一个度量；而熵是系统无序程度的一个度量；二者绝对值相等，但符号相反。若现有m个评价指标，n个待评价的单元，则该系统的熵就可定义为（i=1，2…，m），其中，（rij为原始数据归一化矩阵），，则第i个指标的熵权为（谢赤等，2002

）。

对于区域创新与经济发展水平的协调性采用协调度及协调发展度来测量，协调度只能反映两系统间的协调程度，协调发展度则能反映系统当时所处水平的高低。在确定协调性模型之前，用简单线性加权法先评价二者的综合水平，其中综合创新能力评价函数为：，综合经济发展水平函数为。定义协调度、协调发展度分别为式（1）和式（2）

（K=2，K为辨别系数）

（1）

（2）

其中

根据计算结果定义区域创新投入与经济发展的协调性等级划分如表1所示。

（三）绩效的综合判定与比较

以熵权值为横坐标，以协调度值为纵坐标，组成二维坐标平面，适当取值，分别将横轴、纵轴划分为两部分，用以区分评价单元区域创新活动有效性和效果的高低，从而形成一个四象限坐标图，如图2所示。处于A区域的评价单元，熵权值和协调值都高，说明处于这个区域的评价单元的区域创新活动效率高，且与经济发展良好协调，区域创新活动绩效好；处于B区域的评价单元，区域创新活动与经济发展的协调值高，但是熵权值低，说明区域创新活动的效率低，区域创新活动绩效属于中等水平；处于C区域的评价单元，熵权值高，说明区域创新活动的效率高，但是区域创新投入与经济发展的协调值较低，区域创新绩效也属于中等水平；处于D区域的评价单元，熵权值和协调度数值都低，说明区域创新活动的效率和效果均差，区域创新活动绩效低。处于同一区域的多个评价单元，则可根据其相对位置加以对比分析。

实证分析

（一）熵权法评价

1.指标与数据。熵权法评价的指标体系本文选取了四项投入指标，分别是：科技活动人员数（0.125）、科学家和工程师数（0.125）、R&D经费内部支出（0.125）、R&D经费占GDP比重（0.125）。 三项产出指标，分别是：科技论文数（0.125）、专利授权量（0.125）、技术市场成交合同金额（0.25）。（括号内数据为专家打分确定的指标初始权重）。

2.熵权值评价及分析。由于篇幅限制，本文省略了其余27个省份的计算结果和一些中间步骤，河北省熵权值如表2所示。从熵权评价结果来看，河北省的综合熵值是0.0516，在被评价的28个省份中，排名第21位，说明河北省整体的区域创新效率较低，属于中下游水平。

（二）协调度评价

1.指标与数据。采用频度统计法选取指标，层次分析法（AHP）赋权，如表3所示。

2.协调度评价及分析。运用Z-SCORE方法对原始数据进行标准化处理，运用协调度评价方法计算出河北省的协调度和协调发展度值，如表4所示。

从协调度评价结果来看，河北省的协调度为0.9202，协调发展度为0.8756，按照协调等级划分，河北省区域创新活动与经济发展之间属于良好协调发展类。由于经济综合函数值F（E）小于区域创新综合函数值F（ST），所以河北省属于良好协调发展类经济滞后型。这说明河北省经济的发展滞后于创新投入，其原因有两个方面，一是现有区域创新投入的产出效率不高，二是区域创新产出没能有效转化为生产力。

（三）河北省区域创新绩效的综合判定

根据上述方法，去掉了数据搜集受限的青海、宁夏和西藏，在全国28个省市区域范围内（不包括港澳台地区）进行实证分析的评价结果，我们分别取熵值和协调发展度为横坐标和纵坐标，得到绩效综合判定图（见图3）。

由图可见，河北省的熵值为0.

0516，协调发展度值为0.8756，处于绩效较低的D区。所以，综合判断河北省区域创新体系绩效为中等偏下水平。其具体特征是，区域创新投入效率低；创新活动与经济发展之间属于良好协调发展类型，但经济滞后。

区域创新活动是政府促进科技发展的重要战略和措施，对其绩效进行科学、全面评价，有利于政府认识和改进在创新投入和使用方面的不足，更好地促进科技和经济社会的全面发展。本文从效率与效果两个方面，创新性的综合界定了区域创新活动绩效的内涵，基于这个内涵，运用熵函数和协调度方法构建了区域创新绩效复合评价模型，由于篇幅受限，主要对河北省区域创新绩效进行了实证分析。

参考文献：

1.杨志江.区域创新绩效评价方法研究及其应用研究[M].广西师范大学，2007.9

2.谢赤，钟赞.熵权法在银行经营绩效综合评价中的应用[J].中国软科学，2002（9）

3.赵丹丹.河北省R&D资金绩效评价研究[D].燕山大学，2024.21

浅析人力资源管理的培训 随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。

从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。

当前在相关的人力资源管理培训中，主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面，大多都是一些职能性的专项培训，还有一些是与管理技能有效结合在一块的。

如对角色的认知，企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目标。

角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职；对时间的管理，培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等；对管理沟通，沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等；对目标的管理，包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等；有关激励、加薪、晋升等等方面，包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面；对领导魅力和艺术的培育，如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等；对于团队的建设，如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。

一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。

对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。

对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。

但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。

对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。

对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。

建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。

对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。

对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。

工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。

二是同行业水准。

如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。

对于参考同行业水准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。

在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。

也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。

当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。

在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖。

但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等 二、系统思考人力资源管理 一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为，非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。

人力资源管理是一项系统工作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用户，越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。

在具体人力资源的管理工作过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

二是对于不同的企业，应结合自身实际和行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展；反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

三是要具有灵活性，动态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。

如当前大多数企业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70—75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力；等到100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。

虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。

为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。

但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。

四是要建立合理考核指标，个性化的薪酬设计。

在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。

然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。

同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。

总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的；岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关。

同时要对不同的职能进行延伸，如在对员工关系的管理方面，要实施离职管理；对于员工的开发，要从长远去培育，学习教育后提升工作效率，同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。

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