叙述护理人力资源管理的目标。(谈谈医院人力资源成本控制策略)

叙述护理人力资源管理的目标。

网上有关“叙述护理人力资源管理的目标。”话题很是火热，小编也是针对谈谈医院人力资源成本控制策略寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

答案：护理人力资源管理的根本目的是让平凡的人在具体护理岗位上做出不平凡的事来。让组织中每个护理人员的长处都能得到发挥并取得最好的护理工作绩效，进而最大限度提高组织效率。具体讲，护理人力资源管理在护理管理中的主要目标包括：通过对护理人员的个体行为的统一规范，促进实现组织目标;有效利用护理人员的工作技能使医院护理服务能力更有成效;运用科学方法解决护理人事问题，为医院提供训练有素的护理人员营造良好工作氛围，注重满足护理人员的多层次需求，提高护理人员的工作满意感;提供护理人员职业发展空间，创造成长条件，让护理人员在组织小得到个人职业生涯的最大发展;适应社会发展和内外环境的变化，不断完善组织护理人力资源管理模式，提高管理效率。

谈谈医院人力资源成本控制策略

民营医院人力资源管理体系建设探思（一）

作为一种特殊的资源，人力资源在组织中如何最大限度地发挥积极的、创造性的作用，正逐步成为民营医院管理所关注的焦点。根据弗拉姆豪茨的企业生命周期理论，中国的大多数民营医院目前其实正处于企业生命周期的第三阶段，即自扩张阶段向规范化管理阶段转变。这一阶段是民营医院发展的关键阶段，也是人力资源管理的关键阶段。因此，如何搭建科学、合理的人力资源管理体系，以支撑民营医院安全、快速地向前发展，就显得至关重要。

作为一名人力资源管理工作者，经过近几年的实践和思考，我认为目前在国内大多数民营医院搭建富有成效的人力资源管理体系，首先需要分层梳理组织层面的问题，其次要深刻理解人力资源管理的真正功能。

一、组织层面

经过近十年的发展，现代人力资源的重要性在理念上已经被大多数民营医院所接受，很多知名民营医院的高层都曾公开表示对人力资源重视的程度，而且也都在身体力行。但总的来看，实践的结果却不太理想。这说明中国民营医院在人力资源管理方面将理念转化为实际的执行能力上还有些欠缺。很多民营医院说到人力资源管理，首先会下意识地想到人力资源部----这正是问题的根源所在。事实上，要想让人力资源管理真正发挥积极的作用，需要分层分类思考整个组织的各个层面，人力资源部只是这些层次中的一层。

1、战略层：人力资源管理战略委员会

怎样认识人力资源，就会怎样去管理人力资源。人力资源管理战略委员会的职能就是认识和定位人力资源，并制定人力资源管理的大政方针。简单来讲，就是定调子，确定管理的方向、方式和方法。

人力资源管理战略委员会一般应由民营医院高层、人力资源总监或经理、以及主要职能部门的负责人组成，以保证从不同角度、不同立场、不同层次提供多维建议，也便于实际政策和制度的最终执行。

2、管理层：人力资源部

人力资源部做为专业的职能部门，了解前沿的管理理念，精通人力资源管理技术，可以将人力资源管理战略进行解构、细化，并予以制度化、系统化，指导、监督运行，为执行层提供专业服务。

在这个过程中，人力资源部即是技术顾问，又是管理平台，至少需要承担以下几个角色：

战略伙伴：向民营医院高层提供战略建议，并参与战略的制定。

技术顾问：向各层级提供人力资源管理技术方面的咨询，必要时提供技术指导（如绩效管理）。

服务者：从权力管理向服务管理的转变是现代人力资源管理获得成功的基础，也是获得员工信任与认可的关键。

业务伙伴：要充分熟悉业务流程，在招聘、培训、薪酬、绩效等方面成为团队管理者的伙伴。

变革的推动者：变革日渐成为一种管理常态，时代赋予人力资源部“变革推动者”这一角色，人力资源部应当具有敏锐的嗅觉，积极推动民营医院变革。

因此，人力资源部应当以服务作为工作的基本方式、以合作作为工作关系的必要前提，充分运用专业的知识、技能，建设、维护、发展人力资源管理体系，通过人力资源管理平台，支撑民营医院战略的实现。

3、执行层：各业务部门负责人、团队管理者

人力资源管理不是人力资源部管理，而是各个管理者包括员工个人在内的全员管理。各部门负责人和团队管理者是自己部门、团队的人力资源经理，担负着将人力资源管理理念付诸实践、将人力资源管理制度贯彻执行的职责和使命。这是人力资源效用发挥程度的关键----直线经理参与的程度，决定了人力资源效用的程度。

二、功能层面

人力资源管理体系是一个大系统，是包括民营医院文化、经营战略、管理系统、运营系统、商业模式、管理制度在内的共生系统，是一个极其复杂、又极富有挑战性的系统。尽管如此，人力资源管理的本源目的还是明确的，即如何通过人力资源管理来获得高绩效以支撑民营医院今天的生存和未来的发展。因此，应当基于民营医院绩效建设人力资源管理体系。

基于绩效的人力资源管理体系，依靠绩效管理实现系统内各模块的有效联动，最终支撑民营医院战略的实现----这是我的核心思想。

将具体的管理模块解构来看，它应该是以下系统的集合：

1、3+1卓越绩效系统

3+1卓越绩效系统是根据我这几年对绩效管理的实践，结合中国大多数民营医院的实际，借鉴国内一些专家、学者的绩效管理思想，梳理归纳而成的一套适用于处于规范化转型阶段的民营医院的绩效管理系统。

所谓“3”，是指绩效指标的三个方面：有关战略的发展类指标；有关职责的履职类指标；有关风险控制的底限类指标。这一部分是现实的量化（或任务化）的指标。

所谓“1”，特指行为指标，主要从日常行为的核心价值观体现和学习成长表现来评价员工的态度和能力。这一部分关乎民营医院长期发展能力（核心竞争力）的培养和员工潜能的开发。

3+1卓越绩效系统除用于正常的绩效考核外，其实它最大的价值在于为其他管理系统提供必须的信息和依据，是包括人力资源管理在内的各管理系统的基础管理数据的来源，这一点非常重要。

2、目标牵引系统

目标牵引系统是员工目标和组织目标进行统一的表现形式，它可能以多种形式出现，隐含在各个不同的具体载体中。目标也是各种各样的，包含金钱、福利、荣誉、职位、地位、成就感等等。绩效控制系统、价值分配系统、培训开发系统、职业规划系统和制度保障系统用以保证员工通过绩效目标和能力目标的实现来实现本系统内的目标。

必须保证目标牵引系统是明确的、可执行的、能够实现的，而且实现的通道和途径是清楚的、显而易见的。

3、价值分配系统

价值分配系统即为真实的利益所在。确保员工能够在目标牵引系统的牵引下，通过绩效控制系统、培训开发系统、职业规划系统等规定的途径和方式来实现。

价值分配包括金钱、荣誉、福利、职位、地位、成就感等各种形式。

4、培训开发系统

培训开发系统是员工实现目标和获得利益的工具。当我们从绩效控制系统获得相关的信息后，就可以根据目标牵引系统和组织战略来实现对人力资源的培训和开发，并通过培训和开发的成果，来获得组织的绩效以及员工的自我成长。

当员工的成长程度与岗位系统所要求的能力相一致时，就可以通过价值分配系统、职业规划系统、绩效控制系统获得相应的成果。

5、职业规划系统

职业规划系统是员工实现目标和获得利益的路径，或称通道。它通过岗位素质模型、人才测评体系、培训开发系统、任职资格体系的建设以及宽带薪酬设计来实现。

6、制度保障系统

制度保障是所有管理的基础，管理理念依靠制度安排得以具体执行。所以，富有人性的、体现基于绩效思想的管理制度的建设，是具体实施人力资源管理的落点。

制度既是约束机制，又是牵引机制，它包括绩效管理手册、薪酬管理手册、员工培训手册、员工行为规范、人事管理制度（招聘、晋升、离职、保障、员工关系等）、内部运营流程等各种具体内容。

以上所述，其实质是“目标-岗位-能力”三基点的对接系统，它借助人力资源管理技术，对目标、岗位、能力进行整合，通过以上6大系统实现无缝对接，最终支撑民营医院战略的实现，并促进民营医院的未来发展。所需说明的是，各个系统之间是交互的，任何一个独立的系统都无法真正发挥作用；各个系统共同作用，组成人力资源管理体系。

理念上如此，在实际构筑人力资源管理体系的过程中，还要充分依托民营医院文化、经营战略、管理系统、运营系统及商业模式等等，因此具体情况仍需具体分析。

民营医院人力资源管理体系建设探思（二）

接上篇民营医院人力资源管理体系建设探思（一） 那么，在实践操作中，如何分步骤地构建一个完善的人力资源管理体系呢？我认为大体上应该分为以下三大步骤：

一、了解基本情况

1、现实人力资源状况。

要做好人力资源管理工作，首先当然要了解所服务的对象。因此，在一个已经存在的组织中，首先要了解组织当中已经存在的人力资源状况，包括人员的结构、层次、教育背景、性格等基本信息，做一个大致的掌握。

现实人力资源状况，可以通过员工花名册和员工访谈获得。

2、组织结构。

组织结构是具体工作的组织形式，组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。组织结构也确定了管理关系，划分了明确的职能，可以很容易地了解到目前民营医院的职位现状和管理系统现状。

3、职位说明书。

职位说明书是了解具体岗位职责的基础文件，通过职位说明书可以很轻松地获得该职位的相关信息，包括岗位职责、工作内容、任职资格、工作环境等等。

4、业务（商业模式）、经营战略、运营系统

了解医院是做什么的，是如何运作的，包括业务流程、运作方式、未来发展方向等等。不了解民营医院的经营业务、产品或服务，就无法真正开展人力资源管理工作----这早已形成共识。

5、制度

对上述的基本情况做了详细了解以后，还需要对民营医院目前正在运行的各类规章制度做详细的了解，并力求做到真正掌握其思想、意图以及执行的细则。这是将来开展管理工作的关键，因为在很多情况下，新制度与老制度的存在理念或执行上的冲突是客观存在的。

二、开展工作分析

1、梳理组织战略。

对基本情况有了大致的了解后，就需要对组织战略进行梳理，理解民营医院的战略意图、战略规划、战略目标以及未来的发展方向；同时，必须充分理解民营医院的人力资源管理战略。

2、建设岗位素质模型。

在充分理解组织战略的基础上，开展工作分析，建设与战略相对应的关键岗位的素质模型。

3、建立任职资格体系。

在工作分析的基础上，建立各个职位的任职资格体系。

4、修订职位说明书。

如果有必要，可以根据工作分析的结果和民营医院的战略规划，有限修订职位说明书，以保证职位说明书适应民营医院战略的要求。

三、实施管理

1、人力资源规划。

在前面两大步骤工作内容和工作成果的基础上，根据民营医院的战略规划，制定人力资源规划，保证优质人力资源供应满足民营医院发展的需要。

2、制度建设。

根据民营医院运营的实际情况，在战略规划的要求下，起草、修订、编制或发展民营医院各个人力资源管理子系统的制度框架，包括目标牵引系统、绩效管理控制系统、薪酬管理系统、培训开发系统、职业规划系统，以及其他的人事管理制度。

3、将理念、制度等融入日常管理。

运用专业知识，通过制度安排，行使管理职能，真正将理念、制度融入到日常的人力资源管理过程当中。

当然，在实际执行中，可能需要组织相应的培训、说明会、研讨会将上述理念或工作方法传递给大家，以寻求支持和帮助，保障正常工作的开展。

诚如我对人力资源管理的理解：既是科学又是艺术，故而博大精深。以上只能作为个人浅见，有纸上谈兵之嫌，实在是班门弄斧，不由汗颜。具体情况仍需具体分析处理，请各位同仁批评指正。

谈谈医院人力资源成本控制策略

　人力资源成本控制是医院成本控制中的重中之重。医院有效的人力资源成本控制，可以降低医院运营成本、增加医院的生存发展竞争力，因此需要给予足够的重视。科学有效的预算是人力资源成本控制的源头，故医院应该强化预算管理制度，增强节约意识。

　摘要： 如何加强现代医院的人力资源成本控制与管理，从而提高综合竞争力，已成为现代医院发展面临的一个迫切任务。文章分析了现阶段医院人力资源成本控制存在的问题，并提出针对性措施，促成医院达到控制人力资源成本的目的。

　关键词：医院;人力资源成本;控制

　在医院的各项成本中，人力资源成本为首要成本。人力资源成本的控制直接关系到医院的经济效益和社会效益，对医院运营及长远发展产生巨大的积极影响，因此人力资源成本控制对医院而言显得尤为重要。但在医院管理实践中，医院对人力资源成本控制没有足够重视，相关成本控制工作做得并不到位，尚存在一些问题，亟需加以解决。

　一、医院人力资源成本控制存在的问题

　(一)人力资源成本控制的重要性得不到正确的认识，成本控制的观念落后

　受行政管理部门干预的影响，当前我国一些医院对自己作为一种特殊的市场主体的身份尚缺乏充分认知，这导致部分医院对于人力资源成本控制的重要性没有给予足够的重视，没有树立正确的人力资源成本控制理念。在我国一些医院内部，人力资源成本控制制度还没有得到有效的制定和落实，导致人力资源管理工作的开展成本居高不下。然而，部分医院对这种成本的浪费并没有给予足够的关注，把注意力聚焦于医疗耗材、水电气等物质资源投入成本的严格控制上。

　可见，医院的人力资源成本控制意识淡薄。部分医院的人力资源成本控制仅停留在简单的?少花钱、多办事?的意识层次，对人力资源成本控制的全部内容缺乏全面认识，将人力资源成本控制等同于员工进入控制、员工规模控制、员工薪酬控制，没有认知到医院人力资源管理的员工招聘、录用、培训、使用、离职等各个环节都需要进行有效的成本控制。

　(二)缺乏对人力资源成本控制系统、持续的规划

　医院人力资源具有?投资期限长，成本高?这一特殊性，这为其带来了风险。风险的规避需要医院在人力资源成本控制工作上一定要有一个系统的、相对长远的体系和规划，才能够保证各项控制工作有条不紊的开展。但是当前一些医院在人力资源的投资和开发上缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。

　(三)人力资源成本核算体系缺乏合理性

　如今医院的发展变得越来越重要，竞争力也变得越来越激烈，社会上医护人才比例又少的现状，导致医院不计代价地采用各种手段吸引优秀人才的到来，以高薪或是以其他优待政策，如社保、吃喝住行的补贴金等手段吸引人才，这让医院出现盲目的攀比。可见，医院的人力资源成本核算的随意性，使得医院人力资源成本支出增长成必然趋势。

　(四)人力资源开发培训、激励的不到位

　一些医院没有把员工培训作为一项长远投资来看，仅仅作为一种费用，故为了减少人力资源成本而将员工培训和再教育机会削减，这就导致医院内部员工得不到充分开发利用，使得医院出现?有才能工作经验少和有工作经验但专业能力不强?的现象。还有一些医院，现有培训多以底层员工为主，不对医院高层进行，这导致管理者素质得不到提升，这将会影响医院发展。

　同样为减少开支，一些医院缺乏一定的激励和约束机制，从而导致员工难以保持对工作的积极性。医院的这些做法，短期上看起来似乎可以减少一定的人力资源成本，但从长远看，反而会让人力资源成本出现无谓的增长。

　(五)未充分利用现代化信息技术

　医院各层对人力资源信息化管理没有清晰的认识，导致其行政职能比较单一。医院传统的认识管理就是简单管理工作人员的人事信息和档案，没有设置动态、连续性的人力资源数据分析系统。如：招聘信息管理，传统上医院主要通过张贴各种招聘启事或者去参加应届毕业生招聘会等形式进行人员的招聘，这种招聘既耗时又耗财，不利于人才的吸收和管理。

　对于绩效考核和薪酬管理，当前医院的绩效考核工作量很多，需要人事部门花费大量的时间进行汇总和审查。而绩效考核又与各成员的`薪酬有一定的联系，绩效考核的延滞及效率问题，导致薪酬发放的错误或延迟，进而会使员工们产生心理上的不满。

　二、加强医院人力资源成本控制的相应策略

　随着现代医院制度的建立，医院对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。针对上文关于存在问题的阐述，医院的人力资源成本控制策略，可以从以下几个方面着手：

　(一)树立科学的人力资源成本控制理念

　人力资源是医院的首要资源，是其发展的首要战略目标，因此医院要树立正确的人力资源管理理念。重视人力资源成本在医院中所占据的分量是控制人力资源成本的第一步，故而医院对于人力资源成本控制的重要性应该给予足够的重视。

　医院应强化人力资源成本控制的意识，提高其在医院管理中的重要性，并将这种意识和理念传递给每一位员工，形成?人力资源成本控制?人人参与的良好局面。医院还需要认识到人力资源成本控制绝非是简单的控制工资或是减员等问题，而是在人力资源管理的各个环节中都要有科学的规划与控制管理工作，以此来获取最大的控制收益。

　(二)进行科学有效的成本预算管理，增强节约意识

　科学有效的预算是人力资源成本控制的源头，故医院应该强化预算管理制度，增强节约意识。医院可以根据自身的经营计划，采取全面的预算管理，对各项人力资源运营费用，如招聘费用、薪酬福利费用、培训费用以及保留使用费用等进行严格的预算安排。

　在保证医疗服务质量的前提下，对各项费用分项控制，严格按照预算执行，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。此外还必须要医院全体员工共同参与，将财务支出计划细化控制到每一个科室，只有以制止浪费为目的精打细算切实得到落实，才能够杜绝严重浪费以及低效现象的发生。

　(三)引进信息管理系统，加强人力资源各功能模块的成本控制管理

　传统的人事职能占用了医院管理人员过多的时间和精力，医院应该引进信息管理系统，减少事务性工作，实现传统的人事管理职能向现代人力资源管理的转变。通过信息管理系统将人力资源各功能模块高效有序地进行衔接和整合，从而更有效地实现各功能模块的成本控制。首先，结合现代网络技术，创新医院员工招聘模式，降低招聘的直接费用。

　尽量避免采用高代价的招聘形式，如和猎头公司合作的招聘形式，尽量多地选择参加免费的人才招聘会，通过免费的行业会议或专业网站、论坛、博客等发布免费招聘信息减少广告费用;熟人与内部员工介绍减少应聘时间，从而节约人力资源招聘成本。

　其次，开展科学的全员、全方位的培训工作。对员工的培训以及发展，医院需要制定系统的全员培训方案，并作出系统的安排性工作，并针对医院管理者、专业技术人员、专科人才、骨干人才、学科带头人采取不同的培养计划方案，在时间、物力和人力上做好保障。医院培训方式应立足于内部培训，充分挖掘医院内部的各种培训资源，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主要的培训形式。通过这些更加经济的方式开展培训活动以降低人力资源培训成本。

　再次，建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核是对医院员工劳动付出和产出的一种反馈，准确的绩效考核有利于员工保持工作积极性，并能大幅度降低人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本，从而有助于医院的人力资源成本控制目标的更好实现。医院应该从经营目标出发，使用系统、科学的绩效评价系统对医院全体员工的医疗服务进行以事实为依据的量化评价，提高准确性。在考核实施的具体过程中，要严格保证绩效考核的公正公平，对事不对人，对考核的结果及时做好沟通反馈。

　最后，医院要做好激励工作。公正、公平、合理的薪酬体系一向被认为是员工激励的最佳手段。如果薪酬分配得当，则可为医院节约相应的人力资源成本，同时还能有效调动员工的工作热情与积极性。医院在薪酬设计与薪酬水平的制定上，应与科学的工作分析和绩效考核相结合，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的利益分配原则，充分考虑岗位工作量、技术含量、劳动力市场价格等因素，将医院的整体经营目标与员工的个人发展目标相结合，使医院的薪酬体系在控制成本的基础上具有激励性和对外的竞争性。

　三、结语

　人力资源成本控制是医院成本控制中的重中之重。医院有效的人力资源成本控制，可以降低医院运营成本、增加医院的生存发展竞争力，因此需要给予足够的重视。需注意的是，医院人力资源成本控制是个系统的工程，不是一蹴而就的事情。需要将多种策略相结合，才能发挥人力资源成本控制的最大效用，实现医务人员与医院利益上的双赢。

　参考文献：

　[1]白冰.新医改下Z医院人力资源配置的优化策略研究[D].兰州大学，2024.

　[2]杨轶君，冯泽永.医院的人力资源成本控制[J].重庆医科，2024，40(13).

　[3]江田甜.医院人力成本构成、控制与分析[J].金融经济，2024，(04).

;

关于“叙述护理人力资源管理的目标。”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

温馨提示:微信搜索公众号【深圳之窗】,关注后在对话框内回复【人力资源】即可获取各种资格考试,往年真题,高分技巧，助力考前冲刺等最新咨询入口,报名入口,报名方式等信息。同时,扫描关注文下企微号,可以了解更多技能考证知识技巧,开启更广阔的职业发展之路