中易人力资源(现在职场，人力资源应该以人为本，还是以公司利益为主-)

中易人力资源

网上有关“中易人力资源”话题很是火热，小编也是针对现在职场，人力资源应该以人为本，还是以公司利益为主?寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源中介有两类：

普通中介：

企业如果有用人需求的话，给中介钱，中介给介绍人。求职者想要找工作，也给交钱，中介帮忙介绍工作。介绍好了之后，如果企业和求职者都愿意的话，就会签约，这个求职者算是这个企业内部的员工。但是，这种一般来说都做的是比较低级的招聘，普通工人或者一般文员啊之类的。典型的特征就是：两边收费，但是收的钱都比较少，然后在已有的人才库里面找合适的搭配。

这种中介，一般来说都是传统的那种人才市场啊之类的。

高级中介：

这种中介一般来说也叫做猎头公司。如果企业有招聘需求的话，就给猎头公司服务费用，猎头公司按照用人需求招人，可以是普通的招聘，但是大多数都是挖墙脚。这种典型的特征是：一边收费，只收取企业的服务费，但是服务用费比较高，一般来说都是候选人年薪的30%左右，这个不能随便搭配的，都是亲自去找高级人才的。一般来说，动用猎头公司的职位，都是高层管理者职位，年薪动辄上百万，所以，猎头公司推荐一个合适的候选人，就有30万的服务费用可以拿。

这种高级中介，外企中有万宝盛华，国企中有FESCO，智联易才等。。。

这种高级中介还有以下盈利模式：

人事外包：比如帮助企业做一些薪资核算、社保办理、人才招聘的业务，收取服务费用。

劳务派遣：比如某个大企业需要招聘一个会计，但是大企业编制内没有空缺，就可以请中介公司派遣员工来工作，支付给中介服务费用。中介用这笔服务费其中的一部分发给会计工资，剩下的就是盈利了。这种形式，其实会计算是中介的员工，但是派去企业工作。

“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在之之前，我国企业对企业中的人事管理部门定义为人事部，而时至今日，绝大部分的企业对人事管理的部门都已把它命名为人力资源部。事实上，由于人力资源部的内涵是完全不同于人事部，所以仅仅将部门的名称改变是完全不够的。这是因为虽然部门名称改了，而部门中的管理人员没有改变，更重要的是，他们的工作思路，工作方法以及工作内容没有多大的、实质上的改变，还有，在宏观上，企业对人力资源的规划不足等，结果就像换了一张牌照，车还是那部半新不旧的车一样：内容未变。这也直接导致了大部分对此问题关注的人士所感到的那样：其实我们的大部分企业在人事管理领域还是停留在人事部的范畴之内。 对此问题的产生，可能有如下原因： 一：对人力资源部的内涵理解不够 关于它们的内涵，我是这样理解的： 人事部：对企业中各类人员在组织形式上进行管理的部门； 人力资源部：对企业中各类人员形成的资源（即：把人作为资源）进行管理的部门。 既然把人作为资源来管理，就应该考虑到这样几个问题： 1、资源是否已得到识别和配置？ 2、如何进行资源配置达到最优化的程度？

3、如何进行资源的充分利用？ 4、资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化？等等。 所有这些问题，是人力资源管理人员必须考虑的，对这些问题的理解和认识的有效程度是决定着该部门是否已踏入真正的人力资源部的一个先决条件。 二：对本部门的工作内容不够明确 由于人力资源部与人事部的内涵改变，势必导致其工作形式和内容的变化。 根据以上内涵以及笔者在十多年的工作中感悟，将两者的具体区别比较在表一：“人事部和人力资源部工作内容区别”中。因此，对人力资源部的工作内容的理解程度，是第二个是否确定人事部已跨入人力资源部领地的必要条件。 三：企业的战略规划不够 如果以上这些关于人力资源部具体的工作内容未纳入企业的总体战略规划中，那么人力资源部的功能还是不能体现出来，因此，企业首先应搞清人力资源部的内涵和工作内容，然后针对这些内容从战略的高度进行规划，并制定相关的政策，确定相应的框架，启动该系统，并在执行过程中不断地改进和提高，这样才能达到人力资源管理的目标。

所以企业战略规划的有效性是第三个决定是否已从人事部跨入人力资源部领地的必要条件。 四：人事管理人员的能力不足 表一：人事部和人力资源部工作内容区别 人事部 人力资源部 区别 1．对企业中各类人员在组织结构上进行管理 1．对企业中各类人员在组织结构和内容上进行管理（比如：除了组织关系外还涉及到结构内人员的适宜性等） 2．管辖范围：主要是企业中的管理人员 2．管辖范围：企业中所有的员工 3.规章制度的制订 3. 规章制度的制订、执行和监督 无 4. 资源识别（或再识别）和配置（比如：对人员能力和性格的评定；结合岗位的要求，填入适宜的人员等） 5. 企业文化的识别和建设（比如：本企业文化属于何种类型和特色？企业的核心竞争力是什么？需要时，如何进行重塑？等）

6.管理模式的确定（如：根据企业文化特征，制定合适的管理模式，包括硬性的规章制度和软性的价值导向等） 7. 其他：培训，考核，意识等管理 很明显，人力资源部已涉及到了企业文化的建设，它已作为一个主要的工作内容 从表一中不难看出，要理解人力资源的内涵以及完成以上一些具体的工作内容是需要一定的能力和权限的，不是原先一些具备人事部技能的人员所能胜任的，或者说人事管理人员没有得到必要和适宜的能力（比如：处理问题的有效过程管理方法；比较统一的尺度；对企业文化建设的认识；需一定的人格魅力等等要求），是不能达到“人力资源部”的要求，也就只能在人事部工作圈内徘徊。 对于有些人士认为：人力资源部门定位太低，无法统筹管理这个公司的人力资源等问题，可以这样解释：如果你没有上面所提到的能力，当然是不会给你很高的定位，即使给你了，你还是不能完成该项使命的。相反，如果你已具备了该项系统的运行能力，并在这方面的工作有所起色，企业的老总应或会赋予你权限，让你进入人力资源部

的角色，促进人力资源的建设，当然也推动了整个企业的发展。关于这一点，在市场经济中经过艰难洗礼的、任何性质的企业老总是不会不欢迎的。也就是说，从某种角度来讲，定位（或地位）和权限有时候是通过自己的能力表现争取来的，而不是上级领导平白无故地送给你的。 所以说人事管理人员的能力又是一个是否真正走进人力资源部门槛的必要条件。 也就是说，假如，人事管理能解决以上几个问题，基本上已达到了人力资源部的要求，并可以在准入了该领地之后，不断地完善和提高，将人力真正地作为资源来管理。 人力资源是不同于一般的资源，主要区别在于，其资源是以知识为基础的，以能力为导向的一种复杂的实体，其特点是量化分析较难，全面识别不易，管理要求较高，而且占据了持续的时间跨度，具有很强的哲学性等等，这就为该工作添加了复杂性和艰难性色彩，也是我们人事管理人员工作负有挑战性的一面，并为该工作提供了更高层次需求的发展机会。相信，随着企业的发展，企业在解决以上几个问题之后，人事管理肯定会进入人力资源管理的境界。

出资方与劳方谁合适创立一家企业聘请另一方，很显而易见，企业办垮了谁资金投入到企业中的资产损害最重要，谁就当做这一人物角色。资产雇佣劳动是合乎社会经济学逻辑性的。当公司经营不佳的情况下，化学物质资产的使用者最倒霉，资产使用者最害怕企业破产。相反，若运营非常好，都是资产使用者权益较大。

因此，运营好与坏促使资产使用者的盈利的起伏很大很大，由资产使用者雇佣劳动者而且由资产使用者来掌握公司的战略方向，更为有效。有一些HR教过一些HR的专业知识，或是去听说过好多个权威专家讲HR应当变成企业的战略合作伙伴，就马上提前准备怎样、怎样的提倡企业的转型，许多HR职业经理人刚到一家公司，不出1个月就颁布各种各样计划方案，轰轰烈烈的改革创新，结果是计划方案夭折了。

不仅没把企业带到转型的正确轨道，倒先把自身给革没了。由于转型也罢，发展战略也罢，是构建在一定的基本上的，最先，你对公司的详细情况是十分掌握的。次之，企业的高层住宅团队是支持你的战略变革的。仅有上下一致认同了你的转型，才可以在实行的过程中具有好的实际效果。公司不尽如人意的情况下，当“企业利益”与“以民为本”不可兼得的情况下，你也是想先保公司和自身的工作。

或是跟随职工一起去找工作呢？我们都是拿着公司的工资，我们应该取出应该有的职业道德，除非是这个公司伤天害理。企业运营不错的情况下，我们要去执行“以民为本”，最后的目的是什么？人力资源的战略发展趋势。但是我们要知道，人力资源战略是借助于企业发展战略的。公司战略是什么？赢利，长久地赢利，盈更多的利！

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