人力资源的规划实施与落地(辽宁沃锐达公司靠谱吗)

人力资源的规划实施与落地

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人力资源的规划曾经被很多人看做空中楼阁，似看的见却摸不着，因此很多人就会故弄虚玄，把人力资源的规划要么说的深不可测，要么就贬低的一名不值，为什么会存在不同的认知差导呢，是因为不是所有的企业都需要做人力资源规划的工作，从而导致从事人力资源工作的人员有不同的感受。

理论上面来说所有的企业都需要做好人力资源规划的，但是在中国的这片沃土上，真正把人力资源规划当成单一模块独立出来的企业很少，并且还能将规划做好的少之又少，这是我们的现阶段人力资源从事群体本身对规划的不重视以及在企业做人力资源规划的时间节点性不当造成的。比如企业的初创期、发展性具有非常大的不确定性，业务与组织架构就相当的不稳定，这个时候切入人力规划要就随企业的各方面的变动而变动，根本无法落实与执行下去，而且高层管理人员也无时间与精力去随时配合人资的工作做规划调整，这种规划从一开始就是失败的。

因此，在企业的稳定期是完成可以去实施与落实人力资源规划的，从三方面去落实与执行

?人力资源数量的规划其实就是需求的预测的一个过程，用人单位说完成任务量需要100人，老板说只需要80人，做为人力资源你如何去判定谁对谁错，谁是最佳的需求标准？凭经验预测是很多企业老板惯用的方法，这种方法在传统的密集型制造业会使用比较多，因为给不出专业的指导，不懂生产、不懂流程，所以只能听其它部门或是领导说多少是多少，但是随着信息化及工业机械化的使用，很多传统行业也会出现营业额增加而人员减少的情况，经验型需求预测就有很大的误差。

很多人力资源从业者所在企业并没有给予让他们了解业务、流程、工艺的机会，这种情况下如何实现专业化的需求建议预测，通常的情况下企业都会有一个成本率（可以在网上进搜索，是按企业的人员规模数进行制定的），另外成本率也可以按企业的历年的数据进行计算（成本率=员工工资/销售总额），根据提取出来的各个月份或是年底的成本率，由老板或是高层一起讨论成本率应该控制在什么样的范围，这就就是一个固定的基数，实体的企业还需要核算出每道工序的标准产能，然后结合预-测的销售额，计划出需要多少员工，再由总数量减去现有人员数量=招聘的数量

举个例子：成本率核算出每月为15%,标准产能为100件/小时，有300人，每周允许加班18H，预计销售额为1000万（按深圳的劳动法计算，底薪2130元/月，平时加班工资：18.36元/H，周未加班24.48元/H)

人工工资：1000万*15%=150万

(加班费+月工资2130元)*300人=150万，则加班费总额计算为：43.5万

安排平时加班2H，周未加班8H，则300人加班成本为：（18.36*10+24.48*8）*300*4（按4个周计算）=45.5328万

则我们可以看出300人的工资预算已经超出了我们的人工成本费用，这就预示着我们现有的人力是富足的，有员工流失就可以放宽一些，但是我们得知道超出这个量，应该减少多少人才是合理的？

多出成本费为：45.5328万-43.5万=2.0328万，一个人工每月成本为:2130(底薪)+1517（加班费）=3647.76元，则最后约为6人，那就是企业内部现在还需要进行人员大减编而不是再增加人手。如果现有的人手足够但是还是达不到产量，那就需在提高在职员工的 工作效率等方面入手。

此类数据推理做为大概的一个思路，在企业的实际运用过程中还涉及更多的方面，比如员工的福利、绩效、社保、出勤等都需在考虑在内，这些都需要我们再加入进去进行综合考虑的。

人才是现如今最宝贵的资源，如何将人员收归往旗下并为期所用，也是需在深入我们人力资源从事者多花心思想想，质量的好坏在面试期就体现出来，人资觉得面试的人员水平好，而用人部门并不领情，来来回回折腾个够也没有找到适合的人员，这就是大家的衡量的标准不一，所以想要快速为企业找到适合的人员首先要对各个需求部门的领导沟通他们的标准并与他们看齐，有条件的企业应该去推行、职业任职资格体系、素质模型的体系的建立，建立全公司统一的用人标准，再者盘活好内部的员工，搭建起员工职业发展通道，让员工有路可走，不然培训出来或是优秀的人员就会另寻他处。

? 结构的规划需要高层的密切配合，因为人力资源的规划受到企业战略、业务定位、产品/服务的变化而变化，所以人力资源的规划的好与坏同样也是HR理解高层或是相互配合好坏的结果。

同样，制定好规划还得要去落实执行、工作计划与预算费用是必需的，当然在实施过程我们还需要在培训机制、薪酬福利、企业文化方面进一步配合，才能更好的实现人力资源规划的全面落地并取得有良好的成效！

战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制，年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本：一种新的解释》、菲利普·安德森在《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业“核心人力资源”(Core Human　Resources)的“战略性”受到极大削弱和限制。

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

战略人力资源管理的特征

1.人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

2.人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。

3.人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括 “纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

4.人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

战略性人力资源管理和公司战略的关系

比尔·盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，

一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。

另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

体系：理念→规划→机制→平台

战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图2所示。

战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。

战略人力资源管理核心理念

战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。

战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

[编辑]战略人力资源管理战略规划

人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。

战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍

战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。

图3：战略性人力资源管理的核心职能

战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

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