人力资源管理基础知识问答(人力资源工作中的常见问题)

人力资源管理基础知识问答

网上有关“人力资源管理基础知识问答”话题很是火热，小编也是针对人力资源工作中的常见问题寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

1、什么是资源？

资源是指一切可被人类开发和利用的物质、能量和信息的总称。

资源是生产过程中所使用的的投入，是一切可被人类开发和利用的客观存在。

按照常见的划分方法，资源被划分为自然资源、人力资源、加工资源。

2、什么是资本？

资本是一种可以带来剩余价值的价值。

资本泛指一切投入再生产过程的有形资本、无形资本、金融资本和人力资本。

3、人力资源与人力资本的关系？

人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分。

资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念。

人力资源是指在一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

人力资本，如果从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

4、什么是人力资源管理？

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

5、管理具体指的是什么？

法约尔提出了管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

并提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。

6、人力资源管理的范畴

人力资源管理职能的演进是伴随着各种管理思潮的演化和对人的本质的认识的深入而发展起来的。时至今日，人力资源管理的职能已经非常繁多，相应地，人力资源管理的定义也是五花八门。

从所涉及领域的相关学科的近似性上看，人力资源管理学科的范畴大体可以归结为四部分。由于人力资源管理的基本对象是组织中的员工个体，所以首先就会面临到心理学；人力资源管理活动不可避免地面对具体的管理问题，这又涉及到管理学；由于组织始终处在政府劳动法律规范和劳动力市场等外部环境中，人力资源管理研究又会涉及法学和经济学。

7、人力资源管理的起源？发展历程？

（1）人事管理阶段：18世纪末至20世纪70年代

以人事行动、事务为主要内容，主要关注“事”。

（2）人力资源专业职能管理阶段：20世纪70年代至80年代

彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出并界定“人力资源”概念。（1954年）

这一时期，企业既关注事（工作分析），也关注人，关注人跟组织之间的有效配置。

（3）战略人力资源管理阶段：20世纪80年代以来

这个时期，人力资源管理以企业战略与竞争优势原理为基础、以人力资源管理如何系统支持企业的战略成功和竞争优势为核心命题。

（4）知识与信息管理阶段：21世纪以后

这一时期的人力资源管理不仅仅解决组织和人之间的关系，是解决人的一个组织它的知识的获取，知识的应用，知识的再创新问题。

8、人力资源管理与心理学的关系？

在组织管理中，了解人的心理特征，是实施科学管理的前提和基础。

管理心理学从心理学的角度出发，以组织中的人作为对象，研究组织中的社会、心理现象，以及个体、群体、组织、***的心理活动及其规律。

心理学对人力资源管理问题的研究是利用心理学理论和方法从组织、群体和个人等不同层次和角度，通过分析组织中的人力资源管理过程，研究如何科学地选拔、评价、激励、培训员工，使人的心理和行为组织化。

人力资源管理最难解决的其实还是人的心理问题。由于心理学能更科学地预测人的行为发展趋势并进行相应的引导与控制。

心理学今后在人力资源管理中仍将占据重要的位置。

员工访谈通常会从企业战略、管理制度层面、本职工作层面、薪酬系统、绩效管理、沟通和理解、工作氛围和环境等角度出发，交流相关问题，

作为一种访谈形式的意见收集，员工访谈是一种常见模式，很多企业在优化调整的过程中会采用。具体员工访谈一般问哪些问题，如下：

1、企业战略层面，员工访谈一般会问：对公司的发展方向是否了解;对公司的文化氛围有哪些建议;对公司的发展前景是如何看待的;公司整体的管理水平有没有需要改善的地方。

2、管理制度方面，员工访谈一般会问：公司的规章制度执行效果如何?领导一般会交代什么样的工作。

3、本职工作层面，员工访谈一般会问：工作时间内，你能够完成本职工作吗?你认为你所在的工作岗位需要哪些能力;你认为你在本职工作上的最大优势是什么?

4、薪酬系统层面，员工访谈一般会问：你对现在的薪酬制度满意吗?运用什么样的薪酬激励可以让你的工作更好。

5、绩效管理层面：员工访谈一般会问：公司在考核较差表现的员工是，会进行怎样的处罚;公司对你的绩效进行考核了吗，简单描述一下。

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起

到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；

二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理

极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

组织结企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，

未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

人力资源规划 缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。

3. 缺乏人力资源战略规划

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

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