人力资源开发决策的含义(HR应如何用数据帮助企业做决策)

人力资源开发决策的含义

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现代企业人力资源开发，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等方式对企业内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展对人力资源需要，保证企业目标实现与成员发展的最大化的一项企业经营活动。

烽火猎聘资深顾问认为人力资源开发决策的内容主要有：第一，企业要对劳动力的数量计划，包括雇工人数、解雇行为、雇工费用和工资水平等作出决策，以保持企业正常生产经营活动的需要。第二，要进行人员培训的决策，以从质量上提高企业员工的素质，提高劳动生产率。

中小企业人力资源外包决策研讨论文

　在当前经济全球化及科学技术高速发展的大背景下，企业面临的市场竞争也越发激烈。基于知识经济的高度专业化分工，使企业再也无法仅依赖自身资源来应对外部激烈的市场竞争。为使企业脱颖而出，企业必须积极利用并尽量整合外部可利用资源，以高质量、高效率、低成本的优点来参与市场竞争。基于此，业务外包应运而生，而人力资源管理外包决策内容也成为中小企业不断探索的重点问题。

　 1人力资源外包动机

　对中小企业人力资源外包动机的研究，从外部大环境的影响因素来看，有学者认为，为提高企业人力资源服务质量、降低企业运营成本，使企业获得高速成长，实现业务全球化，获得更具优势的竞争能力，促使企业将人力资源部分外包；从企业内部角度对外包动机影响方面来看，有学者从控制管理成本、提高管理质量，对新技术的研发与投资方面进行研究，强调在中小企业中，人力资源管理部门具有的重要战略地位。总的来说，中小企业人力资源外包决策主要出于下列五个方面的考虑：①获得专业化的服务，促进企业管理水平大幅提升。②构筑双赢的战略伙伴关系，实现利益共享。③在控制管理成本的基础上促进人力资源工作效率的提升。④集中资源聚焦核心的业务，使其将自身优势极大化的发挥出来。⑤加速人力资源管理职能的重组，再造业务流程。归纳上述各项研究结果来看，中小企业人力资源外包的外部动机主要可以概括为外部环境动机与市场动机两种。中小企业进行人力资源外包的内部推动力量也主要是基于节约成本的基础上，获取到更为专业化的服务、知识、管理与技术，促进本企业核心竞争力的大幅提高。

　 2人力资源外包服务商的选择

　就我国中小企业当前的经营现状来看，其中外包服务商的选择一直是其外包决策的难点所在。有国外研究学者的研究表明：对服务商自身的`品质、在业界声誉、服务商财务状况以及过去一个阶段的绩效考核，是最为主要的对服务商的考察指标。另外，在确定服务商时还包括对服务商企业所在地理位置、其技术能力等次要因素。我国对人力资源外包服务商的研究当前还处于起步阶段，研究结果总的来说对外包服务商的考察注重综合素质的考察，全面考察外包服务商的指标一般包括外包商本身的实力（主要由外包商的外包规模、网络技术、外包品牌知名度、外包企业管理实力、外包人员专业化水平等构成）。

　 3人力资源外包风险研究

　3.1风险分析

　3.1.1企业商业机密泄漏。在长时间的合作过程中，易于外包机构掌握大量企业的信息及机密，这就很可能会造成对企业的牵制，无法使企业自由选择服务商。加之一些非法经营的中介机构违规经营，一味只图眼前利益，会将手中掌握的机密卖给企业竞争对手，而且我国当前还未能形成健全的相关法律法规，使外包商极易钻空子。3.1.2行业标准不一。当前我国人力资源外包服务较之于其他发达国家来说，发展较晚，还处于初成长时期，其专业化程度不高，还未能形成一套统一的行业标准，直接导致我国人力资源外包市场各公司服务水平的参差不齐，风险较大。3.1.3信息不对称的风险。中小企业在选择外包服务企业的一系列过程中，由于双方企业信息的不对称，很容易造成中小企业的损失。一方面，企业与外包商之间缺乏信任，企业由于怕不安全等因素控制对外包商的信息传输，而外包商对此则会做出错误的决策反应。另一方面，外包商的道德问题，其素质或职业道德不到位，有些对企业反馈的信息未能做到及时反映，导致企业无法赛过竞争对手。

　3.2应对风险的管理策略

　3.2.1严格落实规范的合同机制。中小企业在实施人力资源外包服务时，确定了合作的外包公司，必须要与其签订一个可以精准、清楚地表达双方要求及预期的合同，以此保证商业机密的安全。3.2.2制定人力资源外包决策评估体系。通过健全、完整的人力资源外包决策评估体系，既可以杜绝盲目跟风的情况出现，又可以确立企业是否确实需要人力资源外包服务。3.2.3供应商的评估与管理。供应商管理问题作为一大难点，企业可通过严格管理控制、招投标管理等多项举措来实现对供应商的管理。企业可依据预先设定好的评价指标对本次人力资源外包本身的是否成功做出衡量，例如节约成本等。3.2.4重视对从业人员的队伍建设。人力资源服务产业的发展，首当其冲便是对本产业人才培养及使用的重视。从业工作者作为服务机构赖以生存以及发展的中坚力量，其整体实力与形象直接反映出服务机构自身的实力与形象。另外，在实践工作中，对人力资源问题还要做到不断的创新，包括服务形式、服务产品等。3.2.5加强沟通交流。在中小企业进行人力资源外包时，在派遣工作者进入企业工作时，需对其交代清楚外包工作的目的及相关内容，杜绝隐患的存在，做好企业内外员工的沟通交流，保持企业内部员工与派遣人员间的协调与平衡，确保工作效率。

　 4结束语

　总之，中小企业实施人力资源外包对其发展有重要作用，但在做出人力资源外包决策的同时，不可忽视其中需注意的诸多内容，特别是在实施过程中存在的外包风险。通过对人力资源外包各相关内容的解析，提出应对外包风险的有效决策，促进中小企业健康、持续、快速的发展。

聪明的企业家懂得，不能仅仅依靠公司品牌形象去吸引最优秀的员工、也不能假设员工已经发挥了全部潜力，而是需要获得可量化的依据。

　在日益变化的经济形势下，企业纷纷寻求有效提升员工效率和生产力的途径，以获得最有价值、更高的投资回报率。绝大部分企业也都了解，人才是实现高绩效的关键。问题是，即便老板们都认识到人才的重要性，他们也难得对人力资源部、HR们高看一眼。

　HR也常常妄自菲薄，大家都认为缺乏统一的标准让人力资源部无法证明自身价值，限制了人力资源部对组织内部关键决策者的影响力，使其他人无法正确看待人才对组织战略成功的重要作用……

　如何改变这种尴尬的局面？HR或许可以尝试用数据来说服老板，从而帮助企业做决策。可问题又来了，令HR们头疼的是，要么缺乏数据，要么信息爆炸。基于此，人才测评解决方案的领先者——SHL，在8月28日组织了一场基于“人才数据与结构分析（Talent Analytics？）”产品的交流会，这款产品早在今年上半年便已推出，它根据行业常规进行人才潜力的全球基准比较，并提供基于实证、科学研究的数据，让企业深入洞察并全面实现人才策略，从而做出有效的人才管理决策。简单来说，这是一款帮助HR用数据说话的产品。

　会上，SHL中国区首席顾问汪杨接受了本刊记者采访。

　《首席人才官》：在人力资源领域，如何利用数据帮助企业做人才决策？

　汪杨：我借用谷歌CEO施密特先生的一句话：人们相信上帝，但还是请让数据说话！可以看出，数据的价值是不言而喻的。说到企业如何利用人才数据来做决策，我想以SHL的人才数据结构分析方案为例，SHL在全球范围内拥有最广泛的人才数据库，基本数据点有8，000多万个，每年递增2，500万个。其核心是通过更多的数据结构分析，用数字告诉企业所在公司的人才跟同业的产业之星、或行业平均水平、或同业竞争对手相比，在核心胜任力方面具有哪些优势和弱势、待发展区域是哪些？这些发现或比较，都是用相应的数据来说话。

　另外，企业还可以清晰地了解，自己所在的企业在人才库中所占的百分比是多少？世界范围或区域内的平均水平是多少？人才数据结构分析不仅告诉企业人才与人才之间的比较，还要帮助企业放眼整个地区、整个市场、整个世界、看一看企业的既有人才处在怎样的水平？这些人才能否有效地帮助企业实施商业战略，这就是用数据说话最典型的应用。

　《首席人才官》：不同行业对于人才的关键数据是不一样的，能否举例说明不同行业关键数据的差别？

　汪杨：的确，不同行业、不同岗位所关注的基本胜任力数据是不一样。以医药行业销售代表的胜任力为例，销售代表对于医药行业来说，是至关重要的岗位，关键数据能够告诉企业销售代表应该具有哪些人性特质，如这个人在销售时展现的韧性、销售激励、动机、与客户之间的互动、介绍并演示产品的能力、他是否可以更好地倾听顾客（医生）的需求，是否能够根据医生的反馈提供相应的解决方案。

　再比如金融行业的零售银行，他们目前面临的问题是人才急剧短缺，企业各个层级的领导经常招不到人，他们更多关注既有人才的快速发展和领导力展现，例如企业需要多长时间将一位一线经理人培养到中层经理甚至更高级的经理。对零售银行来说，关注的岗位关键数据会更多的集中在人才辅导下属的能力、激励下属的能力、变革能力等。

　再来看制造业。制造业是对成本极度控制的产业，价格敏感度都非常高。他们会更多地关注业务经理对业务敏锐度和领导业务的能力，业务经理能否更好地捕捉竞争对手在市场上所采取的促销形式和价格策略，基于这些来制定企业自己的竞争策略和价格策略，以确保企业的产品有相当的利润空间，或在与竞争对手的'比较中，具有一定的效益。因此企业会更关注人才的业务敏锐度、决策和判断能力、解决问题的能力等。

　《首席人才官》：在您看来，数据是事务型工作还是战略性工作？

　汪杨：应该说是两者兼而有之。我们希望企业建立战略性的人才规划，同时也要重视事务型的分解。无论中国的产业怎样的变迁和潮起潮落，我们都希望任何一家企业，能够基于明确的业务战略和业务愿景，进而引申出明确的人才战略。

　因为人才战略的第一步永远是服务于企业的业务战略的。在这个层面上，人力资源是战略性的规划，HR的工作就是要告诉决策者们，采用什么样的人才战略和流程，会对业务产生怎样的影响。

　战略明确后，接下来需要针对商业战略做分解，当分解到人才策略的时候，就会涉及很多事务性的工作。

　《首席人才官》：过去中国企业习惯用事实说话，数据是近些年才开始关注的，这其中有什么背景原因吗？

　汪杨：企业过去花了大量精力关注规模和业务发展速度，以中国企业为例，无论是国有制企业，还是民营企业，在快速发展过程中，他们还顾不得了解人才优势，还没有去研究为什么要发展人才，以及人才在未来可能存在何种风险。而当企业发展到一定程度，特别是业务扩展到海外市场之后，企业在其他市场遭遇到各种各样的门槛，与当地的企业正面竞争，这时企业往往会停下脚步思考，为什么会遭遇这么大的挑战？

　是因为企业的既有人才在哪些地方的能力还有所欠缺吗？因此，企业在某个区域市场扩张计划受到很大影响的时候，就会停下来思考并试图了解，在快速发展过程中，人才发展和企业发展速度是否相匹配？人才的胜任力和素质是否与企业的发展要求相匹配。

　这种情况不单单发生在中国企业走向海外市场的过程中，跨国公司来到中国也有很多不胜枚举的例子。企业需要了解，为什么同样的人才，在某个市场那么成功，但换到另一个市场后，就变得水土不服，或完全发挥不了功能，其中是什么原因呢？因为每个区域市场的驱动力和做生意的方式大相径庭，带动对人才能力的要求也不一样。

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