人力资源管理如何规划(1,你如何理解人力资源战略与规划？)

人力资源管理如何规划

网上有关“人力资源管理如何规划”话题很是火热，小编也是针对1,你如何理解人力资源战略与规划？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

　一、收集有关信息资料。

　人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

　二、人力资源需求预测。

　人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下：

　步骤一，现实人力资源需求预测。

　步骤二，未来人力资源需求预测。

　步骤三，未来人力资源流失情况预测。

　步骤四，得出人力资源需求预测结果。

　三、人力资源供给预测。

　人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

　人力资源供给预测的典型步骤如下：

　步骤一，内部人力资源供给预测。

　步骤二，外部人力资源供给预测。

　步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

　四、确定人力资源净需求。

　在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的?净需求?既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定?需要多少人?，又要确定?需要什么人?，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

　五、编制人力资源规划。

　根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

　1、规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上;若是短期的`人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。

　2、规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

　3、情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。

　六、实施人力资源规划。

　人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：

　1)必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。

　2)要确保不折不扣地按规划执行。

　3)在实施前要做好准备。

　4)实施时要全力以赴。

　5)要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

1,你如何理解人力资源战略与规划？

　对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。

　战略管理包括以下几点含义：

　1、战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

　2、战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

　3、战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

　战略管理具有如下特征：

　1、总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。

　2、长远性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标，考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。

　3、指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。

　4、现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。

　5、竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。

　6、风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。

　7、创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。

　8、稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。

　9、战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理模式;同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。

　10、战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。

　战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则;全过程管理原则;全员参与原则;整体最优原则;反馈修正原则。企业内部与战略相关的因素也很多。对于战略管理来说，不可能将所有的因素都进行分析，将它们都列入内部战略环境因素。只能选择其中对战略有重大影响的因素，我们将这些因素称为内部战略环境因素。一般来说，内部战略环境因素包括以下三方面的内容：

　★内部资源和能力：即企业有什么?

　★管理水平：即企业对资源和能力的应用状况如何?

　★利益相关者：即谁对企业资源和能力及其应用状况关心?

　较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。

　企业人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能和决策能力。许多经济学家把企业人力资源称之为?人力资本?。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表现。

　管理水平指企业各方面的管理状况，主要包括：战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理等。

　一、人力资源管理能力在企业战略中的作用

　从20世纪70年代到80年代，大部分的战略理论强调需要不断调整企业内部的资源、组织结构和机制乃至于企业本身的追求来适应外在环境的变化。但是，到了80年代后期，人们发现随着市场竞争的加剧以及科学技术日新月异的发展，企业外部的环境正经历着前所未有的巨变。客户的兴趣在变化，客户的行为在变化，为客户服务的技术也在变化。以外部环境为导向的战略公式面临着如何在长期水平上保持连续性的挑战。同时，人们也意识到，相对于外部环境的急剧变化，企业本身，特别是企业所拥有的资源和能力往往却具有相对的稳定性，所以，对企业资源和能力的充分认识，为制定更长远的企业战略提供了可能性。这一认识过程的变化，使人们注意到这样的事实，与其使战略的重心仅仅局限于外在的变化，而事实上又很难使企业的能力紧跟动荡的形势，倒不如更多地回答我的资源和能力允许我去干什么，以及这种资源和能力在新的环境下如何更有效地发挥作用。这并不等于说，企业不需要去发展新的资源和能力，更重要的是如何在原有基础上去寻求原有资源和能力的新拓展和提升。

　如果我们进一步分析企业利润的新成长点，基本上也有两种途径，即把资源配置到更有吸引力的新的行业中去，或把资源更多投入自己有基础的特长中以进一步建立竞争优势。过去的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和结构，包括竞争压力较小，本身的市场定位准确等，从而赢得可观的利润。但问题是随着全球化竞争加剧，我们几乎找不到所谓竞争程度较低的市场空隙，因此，只是想通过行业选择来争取利润的战略想法变得并不可靠。结果在企业战略中更强调通过充分利用资源和能力来确立竞争优势以赢得稳定利润增长的思路，逐渐替代了更多地依赖寻求竞争的蔽护伞。

　总之，动态环境下的企业竞争必须更多地依托于企业自身独特的资源和能力，以及在这种能力基础上的竞争优势，真所谓?以不变应万变?。基于这种战略的思考方式，企业资源基础上的战略模式必须：

　★能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力;

　★必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势;

　★资源和能力随着时间的利推移会被慢慢地消耗，因此必须不断地加以投入使其充实和发展才能将优势得以巩固。

　事实上，竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一等的能力，是那些独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势，导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。这些比较优势可以包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构、信息等诸多方面。但是，仔细分析每个企业不同的比较优势，无一不是建立在他们的资源和能力的基础上，因此，分析竞争优势的起点，必须从分析企业的资源和能力入手。

　从某种角度来讲，所谓战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种机会。因此，战略也可以说是企业内部因素与企业外部因素想到动态作用过程中的桥梁。

　二、人力资源管理能力转化为竞争优势的特点

　将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力必须具有两个特征：

　★稀缺性。只有那种资源和能力是稀缺的，才能转成竞争优势。如果那些资源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。

　★相关性。只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素具有关联时，它们才能被转换成竞争优势。

　我们谈到一种战略性的竞争优势时，显然我们会关心这种优势能够保持多久，这涉及到形成这种优势的资源和能力的特征：

　★持久性。企业拥有的某些资源或能力相比与其他资源或能力更具有持久性。

　★灵活性。通过资源的所谓灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度。如果这种灵活度较高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他对手可以很快地得到目前还没有的东西。

　★模仿性。如果说所谓灵活性侧重于某些资源和能力通过购买来得到，而模仿是指那些资源和能力是容易被别人学会和建立起来。模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事物，如麦当劳仅仅是生产经营汉堡包，但实际上却蕴含着多年的经验。

　三、人力资源管理的分析

　人力资源分析包含两个方面：一方面是人力资源，即人员的技术能力、工作能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等;另一方面通常是业绩评价和薪酬，包括沟通系统、考核体系和激励系统等等。对上述二个问题进行分析最有效的工具是?人力资源系统树分析模型?，即通过?系统树?将上述问题有效地连接为一个彼此衔接不断的、逻辑性极强的整体。

　★人力资源管理,是指企业员工招聘、雇用、培训|、提拔和退休等各项管理功能。这些功能支持着企业每项基本功能和支持功能,以及整个价值链。人力资源管理在调动员工生产积极性上起着重要作用,影响着企业的竞争力。

　简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势。一个公司拥有的核心能力可能不止一种,但是,同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。不同的公司拥有不同的能力。公司之间能力的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润,取得更大的成功。如果一家公司所拥有的能力不但充足而且恰到好处,公司在竞争取得成功的把握性就越大。

　企业的绝大部分人力和资产都与生产活动密不可分，绝大多数工业的生产或服务成本是发生在生产过程之中的;因此生产管理的好坏对于企业能否在竞争中取胜是十分重要的。上述五个方面的长处和弱点可以决定企业的成败。

　生产体系的设计和管理必须与企业现在的战略相适应。如果一个企业的战略是以大量一次性使用的低附加值产品占领市场，其生产体系的设计就不是作坊或间断式的;如果企业的战略是生产高技术和专业性很强的产品，就没有必要设计一个生产批量很大的一条龙生产线。在企业管理者着手制定新的企业战略的时候，首先要对企业现在的生产部门和生产管理进行认真的分析，下表提供了一个生产分析的问卷。对于这些问题的回答可以帮助大多数企业的高层管理者了解其生产部门和生产管理方面的长处和弱点。美国通用汽车公司就是采用了这种方法之后，才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基本件生产装配线的。这种新生产体系的最大特点是将汽车分成几大基本部分，在分别装配基本部分以后再进行总装。

　四、人力资源管理的组织

　企业组织管理的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。因为企业的一切活动都是人的活动，都是组织的活动，组织是进行有效管理的手段，所以通过对组织的分析可以发现制约企业长远发展的问题，从而通过解决这些问题达到促进企业发展的目的。

　企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与角度。一般可以从以下几个角度入手：

　★从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。

　★从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性。

　★从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。

　★从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。

　★从分析管理体制入手，发现组织中集分权是否有改善的余地。

　★从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。

　★从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。

　五、结语

　综上，随着中国市场经济的发展和企业市场化的深入，对于企业的运行效率和企业的竞争力是管理者时刻追求的方向。人力资源作为现代企业发展的核心推动的源泉，其管理已体现为各级组织的管理核心和重要组成。企业内在的管理与人力资源的有效配合，必将转化为企业立足于市场的竞争优势和成长的源动力。

武汉九州方圆教育人力资源培训中心竭诚为您服务以下答复仅供参考：1.人力资源战略是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境变化，对组织人员的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为企业提供符合质量和数量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。

人力资源规划（又称人力资源计划HR Planning ，简记HRP），是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。它是人力资源管理的重要部分和重要领域，其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。2.管理的核心是人，一切管理活动都是围绕人进行的（包括时间、财务、物流、生产、销售等等）人力资源相对于其他资源而言具有很大的增殖性、主动性，掌握了人才就掌握了制胜的关键因素。企业的战略规划及发展都必须以人力资源为核心展开，只有站在一定的战略高度，根据组织的目标和需要，对所属的人进行合理的配置和运用，才能达到预想的效果。3.人力资源管理是企业竞争优势的源泉。企业的竞争优势是企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝,企业拥有竞争优势,才能力克群雄,使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势,要形成竞争优势,必须满足以下几个方面的条件,即资源的异质性。我们根据资源异质性的特点对人力资源进行分析。一是必须要有价值， 二是必须是稀有资源，三是不可模仿性，四是不可替代性。通过竞争动力学分析方法得知,企业的竞争优势取决于企业的质量和企业竞争行为的速度。其中,企业的质量包括企业规模、技术创新、人力资源和产品质量。竞争速度又包括战略决策速度、战略实施速度和对市场的反应速度。于是,高效的人力资源管理将直接决定着企业的竞争优势。

因此,从某种程度上说企业竞争优势的根基在于企业人力资源的开发。对人力资源的开发在很大程度上已成为企业成功与否的关键。 综上所述，企业应当把自身的人力资源管理提升到战略的高度,发展以战略为导向的人力资源管理,努力通过创造成本领先和产品差异,最终实现企业竞争优势的提升。

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