人力资源总监的职责有哪些？(如何做好人力资源总监求解答)

人力资源总监的职责有哪些？

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人力资源总监职责 ：?

1、组织制定公司人力资源发展的各种规划，并指导、监督各项计划的实施。?

2、建立并完善人力资源管理制度和体系，包括招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等方面。?

3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；负责对下属公司的人力资源管理工作提出指导意见。

4、招聘优秀管理团队，实施人才发展储备计划； 5、督办公司重大工作事项的执行与落实。

6、完成领导交办的其他临时性工作。

7.负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况。

8.制定公司年度人力资源需求计划。组织人员招聘过程，制定公司培训计划。

人力资源总监（CHO）是指企业人力资源管理系统的主要负责人，是CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。

作为一名人力资源总监，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展，把企业的战略目标转化为全体员工的共同的目标与行动。

人力资源总监职责：组织建设、招聘及任免、培训、绩效考评、工作沟通、激励、经费审核与控制、工作报告、表现领导能力。

1、组织建设：参与讨论公司部门级以上组织结构；确定下级部门的组织结构；发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、招聘及任免：提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。

3、培训：提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考评：提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通：汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。

6、激励：提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制：依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。

8、工作报告：定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力：指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；有办法提升下级的工作效果和工作效率；能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。

人力资源总监介绍

是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。

韦尔奇主张人力资源负责人应是组织中的第二号人物，但是他发现，实际上在全世界只有1%的企业做到这一点。 一般制造企业的运行轨迹可简单概括为三个“流”：业务流、物流、人力流。业务流涵盖从订单需求——创造订单——获取订单——执行订单——订单交付——售后反馈的全过程；物流涵盖从采购——配送——分拨的全过程。物流是业务流（订单流）的物化，订单流本质上是信息流。这两个“流”好比列车的两条轨道，好比车的两个轮子，他们是并行的、平行的，支撑车辆的有序运转。但是同样的流程带给不同的企业的效率和竞争力差别却是很大的，原因何在？以我多年的经验分析，另一个“流”对竞争力的差异起到关键作用，它就是“人力流”。一、“人力流”的轨迹如何描绘？人力流又分成有形和无形的两个“流”。 有形的流动反映的是人力资源部门的基本专业技能，招聘——录用——培训——考核——升迁（包含各种方式的退出）。这个流程对人力资源总监的考验是技术层面的，因此，相关法律的掌握运用、企业内部制度流程的建设至关重要。 无形的流程反映的是人的价值的实现，根据我的体会，在企业中，人的价值的实现有以下几个环节：第一个环节：价值观的一致。简言之，思想的一致。 第二个环节：目标的一致。简言之，每个人要认可组织的目标，并对自己的目标有承诺。第三个环节：能力的匹配。能力与岗位匹配；能力与目标匹配。 第四个环节：个人价值与企业价值的一致。个人在为企业创造价值过程中实现自身价值。（一）价值观的一致 企业的价值观是企业在发展过程中逐渐形成的统一的行为取向，由组织的灵魂人物确立或提出。一般表述为企业文化的理念体系。 理念无好坏，但全员的认可程度有差异。造成差异的主要原因是在于三点：一是组织的灵魂人物是否亲自践行理念；二是理念的宣贯是否结合企业的生产经营实践持续不断；三是是否有人时时刻刻处处关注这个差异，并及时积极地通过纠偏的措施矫正差异。人力资源总监应该更多承担这一使命。（二）目标的一致 企业的发展目标要具备三个特质：一是有竞争力，二是有挑战性，三是是否分解到每个人。1、竞争力。目标的确立要有标杆参照，否则是自说自话。 2、挑战性。目标的确立不能根据自身的现有能力，而是根据更高的发展要求，对组织中的每个人有挑战性，才能激发潜能，激活团队活力。 3、分解到每个人。任何一个没有目标的个体在组织中的存在都是相当危险的，好比身体里的毒瘤，最终侵害肌体的健康。（三）能力的匹配岗位职责与目标匹配，能力与岗位职责匹配。 目标的实现需要组织的保障，组织的存在以岗位职责为载体，每一个岗位职责对应的不是人本身，而是人的能力，也就是履行职责完成目标的能力。 任何一个企业在这方面都有不同程度的欠缺，根本原因是“因人设事”。人的能力有很多方面，但对企业来说，只需要他身上和目标相匹配的能力，如果一个人的能力和目标不匹配，那么他的这些能力发挥的越大，对组织的协调系统越不利。（四）个人价值与企业价值的一致 个人在为企业创造价值过程实现自身价值，企业在为个人价值实现提供平台的同时，企业价值得到实现。如何判断价值的一致性？靠考核（评价）和激励（正激励和负激励）。 1、考核（评价）体系的模型丰富多彩，不再赘述。个人体会是关键是分级考核体系的确立，按照授权原则，重点完善总经理亲自考核（评价）级别的体系建设。 考核侧重于量化指标，评价侧重于非量化指标。考核适应于业务单元负责人，评价适应于职能部门负责人。 考核和评价的标准本身就是导向，在服从年度目标的前提下，阶段目标的分解和确立非常重要，必要时，每个月可确立差异化的考核评价目标。它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销售额、客户满意度、现金流，今年则可能是订单数量和应收帐款等。 2、激励的模型也是多种多样，长效激励（如股权、期权）与即时激励的适用主体不同，对企业发展的作用也不同。激励体系的建设因人而异，因制而异，因地而异。 因人而异：高管、核心人才适用期权激励；中层（骨干）适用加大奖励（不固定）工资比例的办法；基层员工适用点数或计件工资方式。 因制而异：不同所有制形式的企业在激励方面的特点有差异，表现在民营企业更重视短期的、基于绩效的、变动部分比重偏大；外资企业更重视长期的、基于岗位的、固定部分比重更大；国有企业更重视基于岗位的、固定部分比重较大、对长期和短期激励缺乏规划。因此，民营企业稳定性差、外资企业薪酬成本高、国有企业员工活力差。 因地而异：地域环境（平均工资水平、生活成本、生活环境）对企业的薪酬有影响，尤其是区域性企业，受以上地域环境的影响程度较大。存在的就是合理的，激励体系的建设不可避免地受到以上因素影响。二、我对人力资源总监角色的理解基于以上内容，结合自身的工作经验，我对人力资源总监有个人的理解。 首先，人力资源总监要成为“牧师”。自身忠诚，并传道布道。道，就是企业文化理念。对内的沟通是人力资源总监的使命之一，人力资源管理，仅靠管理是不够的，管理的前提是了解人的需求，真实的需求信息往往在沟通之中产生。 其次，人力资源总监要成为“成本分析师”。成本不仅仅是财务和会计的工作，所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量，脱离财务分析的人力资源管理是盲目的。 第三，人力资源总监还要成为“品牌代言人”。对企业来说，企业品牌的形象有两个载体，一个是所提供的产品或服务，另一个是创造这些产品或服务的员工，在这方面，人力资源总监应是员工的标杆；对员工来说，人力资源总监还是公司形象的推销员，以促成员工选择这个企业发挥其价值；对公众来说，尤其是政府部门，人力资源总监还要承担公共关系师的角色，积极建立与政府部门的良好沟通渠道，维护企业形象和利益。三、做好人力资源总监需要哪些能力和素质鉴于以上理解，我认为胜任人力资源总监需要以下能力和素质。1、影响力 影响力分权力性影响力和非权力性影响力，此处特质非权力性影响力，它来自人格、素质、阅历以及榜样性行为，具备以上素质，并能持续如一，就会建立个人的品牌。这样的影响力无论是对内部员工，还是外部公众，都有利于工作的顺利开展。2、亲和力 管理的最佳境界是自主管理，组织的最高追求是自运行。这是一种理想状态，仅靠“合法”的权利是不能够的，还要靠“合理”的情感纽带。人力资源总监是企业和员工之间的桥梁，具体来说就是***和员工之间的润滑剂。亲和力很难通过训练达到，当然也并非每个管理者都需要亲和力，但人力资源总监没有亲和力是万万做不好的。3、判断力 但凡人事问题都是大问题。安全的问题、离职的风险、群体性事件等，往往一个员工的问题可能造成企业的灾难。事后的处理很重要，但更重要的是事前的研判。人事问题错综复杂，需要人力资源总监具有敏锐的判断力，在风平浪静中能未雨绸缪，在关键时刻能力挽狂澜。4、创新力 创新是个筐，什么都能往里装。对人力资源工作，我理解的创新力须具备几个要素：创新的前提是认清组织的目标。不了解组织的目标就不知道用什么人干什么事。 创新的基石是相类企业的成功和失败案例。成功的案例要借鉴和模仿，失败的案例更加重要，别人已经交了学费自己就没有必要再交一份。 创新的保障是组织现有岗位和人员的全面梳理。岗位描述准确了，职责才能明确，职责明确了组织才能有序运行。而且每个岗位要和国际同行业接轨，只有接轨了，才能对每个岗位、每个人的效能有清晰的坐标，才能找准组织存在的差距和发展的方向。 创新的效果是企业整体竞争力的全面提升。对企业来说，只要资金到位了，剩下的问题都是组织的问题，都是人员素质和竞争力的问题。

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