人力资源管理规划与组织战略管理(民营企业人力资源管理策略)

人力资源管理规划与组织战略管理

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人力资源管理规划与组织战略管理

　国际化发展的趋势使组织之间的竞争异常激烈，组织在面临外部机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势、维持竞争优势而制定了长期的人力资源管理规划。这种规划不仅应与组织的整体战略保持一致，而且还应为组织的整体战略提供支持。下面是我为大家带来的关于人力资源管理规划与组织战略管理的知识，欢迎阅读。

　人力资源管理规划与组织战略的关系

　组织发展除了所处环境的机遇外，还要制定一个适合其生存发展的战略，并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程，从而为组织提供竞争优势。因此，组织战略需要内部人力资源管理具有战略性，两者的关系主要表现在：一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与，帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施，要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理，确保组织管理日益完善，促进组织发展，提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化，人力资源管理规划要围绕这一目的，将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起，成为组织的战略伙伴。

　某民营企业于上世纪90年代成立之初的主要经营项目是医疗废物处置，在企业领导与市场经营人员的辛勤努力下，与企业合作的医疗机构由最初的三家扩展到上海、南京、成都等几十家，并于2000年建立了环保科技园。2001年底，企业制定了五年发展战略，主要内容为：完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资，完成与欧洲某国的合作项目，实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司，完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。

　当时，该企业未正式建立人力资源部门，也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始，员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、培训机会少。因总经理忙于外资合作事务，未重视员工提出的问题，又没有专门的部门和人员及时与员工沟通，导致大量员工纷纷辞职，不仅使新项目没有适合的人员接管，而且现有的项目也出现人员短缺;即使是在职员工，大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态，当年的利润不仅未能按预期实现，反而比2001年降低了35%。

　针对这些问题，2003年初企业成立了人力资源部，招聘了有经验的人力资源经理，结合企业五年发展战略，制定了人力资源管理规划，并使之成为企业实现战略目标的有利保障。

　无论组织规模大小，人力资源部门应根据企业的不同发展阶段，制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划，以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。

　如何进行组织战略管理

　战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能，也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势，就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT(优势、劣势、机会、威胁)方法分析组织面临的情况，深刻认识自身的资源和能力，采取有效的管理措施，确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程，在组织当前的内外部环境下，选用最优方式最大限度地进行现有资源的优势配置。实施组织战略管理的方式是：

　1.确定组织当前的使命、目标和战略经营

　组织目标就是组织希望取得的中长期成就，明确未来一两年时间内组织的发展远景，在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向，它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后，应提取关键目标作为实现组织战略管理的.基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据，一旦设定就要使之成为各级人员的目标，让每个成员都能清晰地知道自己的工作目标，都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响，这样就会有助于在组织内形成团队精神，促进员工主动参与管理，营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况，并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略，在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后，不能随意变更，并向全员推广。

　2.通过SWOT分析得出评估结论

　SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。其分析方式是，通过对组织内部的资源、能力，对组织外部环境的评估，即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后，将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构建SWOT矩阵，得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略，以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键，是组织战略取得预期效果的前提和基础。

　(1)外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤，主要通过对组织运营环境的考察，分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素，属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较，通过与同行业企业人员的运作能力的比较，逐步改进。

　(2)内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势，可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力，即组织的主要价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素，属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估，以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中，需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。

　(3)战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后，便可制定适合的组织战略计划，确定战略重点并将目标定量化，采用自上而下方式对目标进行分解，确定组织内每个成员的职位的具体考核指标，并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况，逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中，将所有与人有关的问题考虑在内至关重要，这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式，更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。

　(4)战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施，主要取决于六个重要因素：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联，缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段，它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中，需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。

　(5)战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制，这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价，决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说，经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益，通过战略评估和控制可发现问题，并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。

　如上述案例，该企业在制定企业战略时，由于在初期未建立人力资源部门，人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析，因此导致企业的战略实施未能如期顺利进行。

　组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式

　人力资源战略作为一种最重要的职能战略，受企业战略支配，并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理，应根据企业战略和理念，制定与之相匹配的人力资源管理规划，并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”，也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

　上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的：

　1.结合企业的核心价值观，明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍

　这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中，其核心能力是指用以贯彻企业战略，竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样，企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而，核心能力蕴藏于员工个体，由员工来执行，并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力，并结合企业的核心价值观，进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍(核心职位、类型、能力)。

　2.通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量，制定人力资源战略

　该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后，接下来就界定员工的价值定位，并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择，这四者界定了企业的人力资源管理规划。

　(1)明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲，核心人才决定了员工的价值定位。

　(2)三个选择性战略要素。一是人才获取方式，即企业的人才通过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种，两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才，问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善，应把重点暂时转移。二是权责承担方式，即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点，两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式，即企业强调短期效益还是强调长期成就，企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定，并结合企业内外部环境和业务发展状况，采用SWOT分析工具作进一步分析，最终制定出人力资源管理规划。

　3.根据人力资源管理规划，制定人力资源管理策略和流程。

　该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面，确定了企业人力资源管理策略和管理流程，制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时，企业还适时调整了组织结构，在原有部门的基础上，调整了投资发展部、审计部等，进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制，选送优秀员工分批到国外学习和进修，充分调动了员工积极性，激发了他们的潜能，恢复了他们原有的士气，企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划，建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络，现已拥有全国医疗机构35%以上的市场，实现了企业可持续发展。

　人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程，付诸实施。同时，在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划，因为无论多么出色的人力资源管理规划，经理人员的角色和行为都足以影响其实施成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分，通过接受培训，提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理，并向其提供咨询，建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展，人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实，直至完全渗透，融为一体。

　人力资源规划在组织战略管理中的作用

　人力资源管理者从扮演单项联系的角色发展为组织中“与人有关的问题方面的专家”，其作用主要体现在：

　1.战略性人力资源管理

　由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略，作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架，通过塑造组织内成员的能力和行为，从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中，战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题，同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会，也提出了挑战。

　2.人力资源管理的战略伙伴角色

　组织在制定一项战略规划时，必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面，人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作，即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁，同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

　3.增强组织的竞争力

　人力资源是组织的竞争优势的重要支柱，通过监控环境、搜集信息、作出决策，以及对组织进行弹性重组等方式，不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库，为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此，人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大，也越发重要。

　组织为了改善经营绩效、建设具有创新性和灵活性的组织文化，将人力资源管理与组织的战略目标联系起来。组织的战略决定了其人力资源管理规划的方向，而人力资源管理规划能够将组织的重要目标、政策和行动顺序整合为一个有机体的模式，不仅与组织的整体战略保持一致，而且还为组织的整体战略提供支持。在竞争激烈的环境中，人力资源管理规划在参与组织的战略管理过程中，为组织提供了强有力的竞争优势。

第一、公司战略澄清 。战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。

第二、内部人力资源现状分析。在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等。

第三、各部门岗位定编状况和需求分析 。结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。

第四、制定公司1-3年人力资源规划。根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。

第五、制定人力资源规划执行的战术措施。在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。

一、民营企业人力资源管理的涵义

所谓民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。民营企业大体由个体、私营企业，乡镇企业，民营科技企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等五部分组成。民营经济是民营企业群体的总称，是我国市场经济的重要组成部分。人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。企业管理的重点是开发人力资源，而开发人力资源的关键是调动员工的劳动积极性，人力资源的核心是人力，关键要素是智力。

民营企业人力资源管理是指民营企业采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标。人力资源管理的基本功能主要包括规划、甄选、考评、激励、开发和调配，这六大功能相互联系、相互促进。

目前看来，民营企业的人力资源管理普遍存在着问题，严重阻碍了民营企业的进一步发展。新经济时代，企业强调以人为本，而民营企业在与其他企业的人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。因此，民营企业必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效措施，加强人力资源管理。

二、我国民营企业人力资源的特点及存在的问题

1、家族“圈”化和管理“家长”化并存。在民营企业中，重要职位一般由家族成员担任，实行家族式领导。家族成员往往以元老自居，自认为对企业创业有功，与企业有特殊关系，其他人都是“外人”，把招聘来的员工排斥在“圈”外。很多民营企业虽然具备了一定的经营规模，但仍摆脱不了家长式的管理作风，主要依赖领导者的个人指令，缺少规范的组织架构及明确的管理制度。

2、人力资源管理体系配置不科学。家族企业人力资源管理体系的配置首先存在管理职能界定不清的问题，其直接后果是机构设置不科学和人员配备不合理。在人员配备上，专职人力资源管理人员配备很少，分工不明确，大多未受过专业训练，停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中。其次，没有较好地组织和协调“竞聘—管理—任用”等规范化程序，造成管理和技术上的精英少，掌握多种技能的复合性人才更少，企业的内部控制管理的基础差，人才的价值得不到体现。同时，没有建立长期的人才储备机制，一味依靠熟人介绍人才，使得关系趋于复杂，信用度偏低。

3、人力资本产权不明晰。产权明晰是现代企业制度的基本特征。产权明晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权要明晰，还要求企业物质资本所有者与人力资本所有者之间的产权明晰、企业人力资本所有者之间的产权明晰，但后两方面在家族企业人力资源管理中似乎被忽略了，这正是家族企业人力资源管理中存在的根本性弊端。我国许多家族企业的决策往往由掌握绝对控股权的老板说了算，其他管理人员由于没有物质资本股权无法进入董事会参与高层决策。由于企业集团规模的庞大和复杂性，老板的个人决策往往会失误，有时还因此造成企业的“猝死”。即使老板乐于听取员工的意见，也只是体现在老板个人的道德意志上，由于没有股权性质的制度性约束，老板还是极有可能作出非理性决策。

4、民营企业人力资源存量不足。很多民营企业面临的问题是人才缺乏，尤其是管理人才缺乏。除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低。中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业。在管理方式上大部分仍处于经验管理阶段，管理人员专业结构单一，复合型管理人才少。

5、劳动人事法规政策观念淡漠。一是相当部分民营企业并未能与员工签订书面劳动合同；二是企业管理层在劳动合同执行过程中不规范，对管理、技术人员跳槽没有任何约束力；三是劳动合同本身和执行不规范，存在大量歧视性和禁止性条款，企业经常单方变更或解除劳动合同，如延长劳动时间又不给加班费，不给员工购买社会保险等。

6、缺乏有效的激励机制。民营企业虽然可以自己决定薪酬，但很多民营企业不重视基础管理工作，没有经过岗位分析和岗位评估，致使薪酬的发放随意性强，严重挫伤了员工的生产积极性，容易导致人才流失。

7、缺乏科学有效的员工培训机制。民营企业由于受自身及社会诸多因素的制约，员工素质普遍不高，尤其是管理人员的管理能力与综合素质不能适应企业发展及市场变化的需要。市场经营等方面的培训只停留于表面形式，缺乏深入系统的考虑，甚至错误地认为这种培训投入是为别人做嫁衣裳，得不偿失，致使培训毫无计划性、针对性。

三、我国民营企业的人力资源管理策略

1、摒弃家族式管理，建立现代企业制度。建立规范的现代企业管理制度将成为民营企业淡化家族色彩的有效途径。面对着知识经济时代和国际化的大市场，民营企业要想扩大发展，就不能依靠民营企业家独自打拼，因为他们的知识和能力往往不能适应现代企业要求和竞争的需要，需要借助外来的力量来经营和管理企业。目前，我国的经理人交易市场日趋完善，已形成了一批比较完善的专业经理人队伍，所以我国民营企业有必要根据企业的发展现状引进职业经理人。民营企业在引进职业经理人时要注意适当放权，让他们参与企业经营的重大事项而不是把他们当门面来装饰；同时还要增进企业家与职业经理人的沟通，使双方形成高度默契、互信和谐的关系。这样才能创立新型管理制度，实行规范化管理，使企业稳定、有序地发展。

2、建立科学合理的人力资源战略规划。我国民营企业应根据现代企业人力资源管理理论，依据企业的实际要求，制定一套既有战略远见又符合实际的人力资源规划。只有建立完善的人力资源管理规划，才能提高企业的管理水平。在制定具体规划时，首先应通过职务分析明确所有员工的职位职责，发挥每个员工应有的作用。同时，根据职务分析和企业实际运营情况确定企业人力需求状况，制定科学合理的招聘策略，选择合适的人才上岗，避免人力资本的浪费。其次，为员工建立职业生涯发展体系，即帮助员工开发各种知识与技能，使其发挥出各自的潜力，明确自己的发展方向，实现个人价值。要努力地使员工的兴趣爱好、价值取向和企业所需一致，让他们感受到企业的发展与个人的发展目标息息相关，从而确保企业人力资源规划的有效实施。

3、建立留住人才的机制。（1）民营企业要为员工们提供一定的福利保障，让员工无后顾之忧并且有较强的安全感，使他们愿意在企业长期工作下去；（2）老板与员工之间要保持信任，老板要能充分授权，使员工发挥其应有的能力；（3）要合理储备人才，保证生产的正常运行，提高员工的竞争意识；（4）建立人才预警机制。随着产品的高科技含量越来越高，企业的竞争也表现在人才方面的竞争，尤其是那些高尖端人才。民营企业有必要通过合理的预警机制，对掌握企业核心技术和核心机密的人进行限制，从而储备一定的人力资源，以免企业损失重大。

4、构建全面、科学有效的激励机制。民营企业要想建立科学有效的激励机制，发挥激励机制在人力资源管理中的功能，要努力做到以下几个方面。

（1）建立多维化的激励手段。一方面，我国民营企业要结合使用物质激励和精神激励，不能过分强调某一方。不可否认，薪酬和福利仍是每位员工参加工作的第一需要，但他们绝不是完全为了这些而工作，更多的是为了实现个人价值和得到别人的尊重和认可。因此，民营企业可以为员工提供诸如目标、荣誉和情感等精神激励，从而使员工得到精神上的满足。另一方面，企业在采取激励手段时要因人而异，因为每个人的需求是不一样的，要针对不同层次的员工采取不同的激励手段。例如：对于普通员工，企业可以针对员工的不同需求(如社会需求、尊重需求和自我实现需求)采取不同的激励措施；对于企业经营者，可以逐渐引入股权、股票期权等长期行为激励项目；而对于专业技术人员，可以为他们提供良好的办公环境，职业发展的机会以及从生活待遇上给予关心和照顾。

（2）建立公平的绩效评估体系。一套公平的绩效考核体系也是激励的前提，我国民营企业要根据员工绩效确定薪酬，在评估时要做到客观、公正而不能随意虚报。要让每位员工了解自己工作的真实状况，这样才能激励他们锐意进取，不断进步。

（3）加大对员工的投资。众所周知，人们知识、技能的发展存在着“获得——运用——再获得——再运用”的规律。我国民营企业要想立足于市场，就必须加大对员工的投资，对员工进行培训。培训不但可以改善员工的知识结构，提高员工的技能，满足员工职业发展上的需要，而且还会让员工感觉到自身素质的提高。这样可以激发员工的积极性，让员工更有激情和动力为企业服务，从而提高企业的竞争力。

5、加强企业文化的建设。我国民营企业要想使培训、绩效、激励、沟通等人力资源管理活动得到有效实施，并将这些活动的核心价值观灌输到员工的头脑中，真正得到员工的认同，就必须注重企业文化的建设。我国民营企业要结合企业的实际状况，建立良好的企业文化，做到人本管理、诚信经营，并将企业文化理念融入制度中，继而融入员工的思维和行动中，形成企业的向心力和凝聚力，以此充分调动员工的生产积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。

进入21世纪，我国的民营企业必须重视人力资源的管理，在充分尊重、满足员工个人发展与精神的基础上达到企业与个人的“双赢”。总之，只有结合我国民营企业的实际，积极应对人力资源管理的挑战，采取积极有效的人力资源管理策略，把员工职业生涯规划与企业规划结合起来，提高人才的综合素质，实现人力资源最佳配置，民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

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