伙伴人力资源(hr跟hrbp有啥区别)

伙伴人力资源

网上有关“伙伴人力资源”话题很是火热，小编也是针对hr跟hrbp有啥区别寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

人力资源这个工作，从来就不友善

”友善”只是个起点，这还远远不够

多年以来，总有优秀的年轻人跑来找我指导，因为他们想做人力资源领域的工作。我很乐于指导他们，但是我也希望是为了恰当的理由来做这件事。所以我总是问一个问题：“你为什么想做人力资源的工作？”

大多数答案基本上是这样的：“我喜欢和人打交道，使他们成长以及帮助他人。”我也常常这样回应这些答案：“如果这就是你想做的，那你应该去做行政或综合管理，而不是人力资源。”这个回应常令人震惊，但却是很坦率的。

因为我们时时处处在影响着人们，所以有了“人力资源部是个好去处”这样的误读，这个误读常常导致不合适的人才流向了人力资源部门。平心而论，待人友善常常是对人力资源从业者的期待和要求。大多数人都很难想象，他们的人力资源合作伙伴不友好是什么样子。

但是我认为这就是把某些优秀的年轻人搞糊涂了的地方，他们看到人力资源的同事和领导都是“和蔼可亲”的，就以为这个工作就只是帮助大家，继而错误地以为在人力资源这个部门里做个友善的人就够格了。然而，"友善”只是个起点，这还远远不够。

1、公平，不是友善

有一次我对一位朋友兼前同事说起这个，他证实了我的观点，指出在人力资源领域“我们不是做美好的事，而是做公平的事。”我相信这是一句极富洞察力的陈述，我们拿几个人力资源的岗位当例子来认真思考一下：

改组工作——不论何时，只要是组织再造就会有赢家和输家，对于幸免于难的人好处理。但是在任何一次重组中都有人丢工作，面临降级，或者最终去了一个他们不喜欢的岗位。这些人应该得到一个受尊重的公平的处理程序，只是友善根本不够。

招聘工作——很少有事情能比告诉某人，他得到了梦寐以求的工作更让人欢欣鼓舞了。不幸的是，相对于每个得到工作的人来说，就意味着有许多人想要这份工作而没有得到，打这样的电话就没那么有意思了。

薪酬工作——是付给人们他们所值的，而不是他们所想的，这一点常常导致争论和摩擦。人力资源专业人士一定要学会解释这个客观事实，不仅要解释给所有层级的员工听，而且要经常解释给那些认为应该付更多薪水的上级听。有时我们在这一点上做的不错，但更多时候我们必须在薪酬架构中寻求诚实守信之道。

人才管理工作——就是鉴别顶尖人才并大举投资他们，把这个消息带给被选中的那些人时，是非常令人兴奋的。但是相对于每个顶尖人才来说，就意味着有很多人没有被选中，而我们常常必须解释为什么我们大肆奖励的是别人。

学习与发展工作——应该给予大家他们需要的培训，而不是他们想要的培训。

劳工关系工作——确保我们有一个稳定而公平的工作环境，而不是让每个人都对个人状况满意。

公司文化——创造的是一个好的并且/或者有效率的工作氛围，而不必是优美的环境，好的和优美的不是一回事。

不难看出来，人力资源部是个舒适的、美好的或者有趣的工作去处，这样的普遍认知统统都是在误导。当然，这儿也可以有趣，但是要干好是件很难的事。

我最近在大会上结识了一个人，这位先生从一名航空工程师开始他的职业生涯，接着搬到了法国，然后现在在人力资源部门工作。我问到关于他转型做人力资源这事，他举的例子让我很喜欢：“我被人力资源工作之困难惊到了，设计不会从天上掉下来的飞机，都比人力资源管理简单得多。"

说的真好。

2、同理心是关键

我相信人力资源专业人士真正需要的不是友善而是同理心，也就是理解并体谅人们的感受。我们必须做组织需要的，有时是艰难的工作。带着同理心去做，并帮助其他领导者，也拥有同理心，会带来相当大的改变。

作为一项职能，大家总期待我们去传递那些艰难的决定和意见反馈，或者帮助其他领导者去给出如许反馈。用富有同理心的方式，往往能收到更好地效果。

3、平衡

作为人力资源专业人士如果我们想保持理智，就不得不确保一切都是平衡的。生命中的平衡是至关重要的，否则就会为了避免有些苦活，而毫不犹豫地陷入为了友善而友善的状态中，而这并不是组织所需要的。有时喘口气很重要，用以保持乐观的视角。

我喜欢我的这份工作，不是因为它“友善”，而是因为我在帮助组织通过人力资本达成目标中找到了自我成就感。它是战略性的，也是艺术，需要日复一日的实践从而至臻完善。帮助并且睹人的成长是挺棒的，但是帮助并目睹公司，通过人来成长是更重要而且更有成就感的。

因此，如果你想在人力资源领域工作，请记下成功真正的要求是哪些，并且确保你是为了正确的理由而追寻这个职业道路的。如果你已经在做人力资源方面的工作了，请深吸一口气，心存高远专注于最重要的那些事。拥有同理心，但要做正确的事，别怕传递坏消息。

如果你不属于以上两类，请给你的人力资源合作伙伴一个拥抱，并感谢他/她所做的这一切。

hrbp是人力资源业务合作伙伴。

hrbp又称为人力资源业务合作伙伴。hrbp (HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好hrbp，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现hrbp的重要作用。

hrbp认证背景：

为加强企业人力资源业务合作伙伴队伍建设，提升各业务部门负责人在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作能力，推动企业人力资源管理政策体系和制度规范在业务部门的贯彻落实，促进企业人力资源管理水平和业务能力提升，人力资源和社会保障部教育培训中心与北京环球兴学科技发展有限公司（环球网校）联合开展hrbp （人力资源业务合作伙伴）职业培训以及考试认证项目。

hrbp组织机构：

由人力资源和社会保障部教育培训中心颁发证书，授权北京环球兴学科技发展有限公司（环球网校）组织培训以及考试。

hrbp考试时间：

每年3-4次，分别为3，6，9，12月份。根据实际情况会有所调整。

hrbp考试科目：

分为两科目，分别为理论知识以及专业技能

hrbp合格分数：

两科目满分均为100分,60分及格通过。

hrbp定位作用：

hrbp是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与hrbp相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

hrbp与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中hrbp是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。在设置了与hrbp这一角色相适应的HR架构之后，明确hrbp本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。hrbp必须承担以下职能：

（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；

（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；

（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；

（4）协调员工关系，调查培训需求；

（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；

（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；

（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

（8）支持企业文化变革并参与变革行动；

（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。总体来说，hrbp就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

hrbp素质要求：

1、战略贡献。

（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；

（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；

（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

2、专业信用。

（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；

（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；

（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

3、人力资源部门领导力。

（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；

（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。

4、个人信誉。

（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；

（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；

（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。

hrbp发展趋势：

随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，hrbp将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。hrbp的未来职能变化（如下表所示）：

相信hrbp会在HRM中能够发挥更加重要的作用。

从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，hrbp的role可分为四种：

1、 Strategic Partner 战略伙伴

坦白讲，这其实更像hrbp的“标准官方版”定义，也是hrbp们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。

2、Operations Manager操作经理

这是所有hrbp期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。

3、Emergency Responder紧急事件反应者

这是hrbp们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。

4、Employee Mediator 员工的仲裁

与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多hrbp感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。

研究表明，hrbp的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。

战略hrbp的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的hrbp主要决定于个人的因素和岗位的设计。

HR的个人Profile对战略性hrbp的role起着至关重要的作用，一个有效的战略性hrbp，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为hrbp，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性hrbp最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性hrbp的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“hrbp”的title。

其实，hrbp是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的hrbp会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略hrbp，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。一个成功的hrbp，其行为可归纳为三点：

1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。

2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。

3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。

hr跟hrbp的区别如下：

HR（人力资源）是传统的人力资源部门，主要负责招聘、培训、绩效、薪酬等日常人事管理工作，以及员工关系管理、企业文化建设等。

HRBP（人力资源业务伙伴）则是一种新型的人力资源管理角色，主要职责是充当公司业务部门和人力资源部门之间的桥梁，深入了解业务需求，提供定制化的人力资源解决方案，支持业务部门的战略实施和目标达成。

HR更侧重于日常人事管理，而HRBP则更侧重于战略性和业务导向的人力资源管理。

关于“伙伴人力资源”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！

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