如何制定企业人力资源发展战略(企业人力资源整合策略)

如何制定企业人力资源发展战略

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一个企业有了优秀的管理人才，有了优秀的技术人才，有了高素质的基层员工，这个企业几乎就是战无不胜的。其实关于招揽人才，用好人才这一观念，古今中外成功的政治家、军事家、企业家们都是认识很高，运用得法的。有些因此留下千古佳话，比如：中国人都知道的刘皇叔“三顾茅庐”的故事；比如平原君招纳“三千食客”的故事；比如萧何月下追韩信的故事。反面的例证是不善招揽人才，不善使用人才，甚或嫉妒人才者，其事业可能就因为缺少能人的帮助而失败。比如“无颜见江东父老”的楚霸王项羽，比如“宁可我负天下人，绝不让天下人负我”的一代奸雄曹孟德。 现代的政治家、企业家、仍然面临着如何招揽人才，使用人才的问题。对于一个企业，除了要借鉴古今中外用人的成败经验和教训，制定具有科学性、现代性、前瞻性的人力资源发战略是至关重要的。 因为不同的历史年代，不同的国度和民族，有着各自不同的人文环境，政治环境，及物质、思想环境。且越离现在久远的年代，用人的理念，用人的机制，用人的策略，越是具有个人色彩和随意性，所谓：“一人定天下，一计定乾坤”。而现代是个科学化程度极高、信息化程度极高、民主化程度极高的法制社会。所以用人机制、用人理念和用人策略应具备法制化、规范化和科学化。否则，因某人的一点小小的得意之举，取得一点小小的成功，不能持久，更不能取得更大范围、更高层次的成功。 作为一个企业，制定好人力资源发展战略是企业取得成功的第一步，也是关键的一步。 下面，笔者就谈几点未必成熟的看法。 一、树立现代化人力资源观。 历史上的人力资源观大体经过两个阶段的发展，首先是如何发现人才，招揽人才，发现人才又包括识别人才。识别人才一直作为一个重要课题，也是一个难题，为人们谈论，人们不是常常慨叹“千里马常有、伯乐不常有”吗？后来人们开始注意集团内部人才的挖潜和培养。旨在造就适合本部门职能特色，工作性质的人才，并从而提高本部门，本单位成员的整体素质。 在用人观念上则一直围绕“人尽其才，才尽其用”，否定“任人唯亲”，肯定“任人唯贤”而展开。这些既是古老的话题，也是现代难以回避的问题，但现代化的人力资源发展战略，绝不能再纠缠这些浅层次和陈旧的内容，而应开掘全新的领域，树立全新的理念。由这些新理念生发出现代的具有科学性和超前性的人力资源发展战略。 二、树立新的人力资源储备理念。 旧的人力资源储备理念，大团体追求“大而全”，小部门追求“小而全”，这完全是封建社会农业生产观念和小手工业经营理念的翻板，这也和建国以来，国营企业“独裁统治”管理模式和条块分割体制的必然产物。 随着改革开放的不断深入，中国进入世贸组织，各行各业逐步与国际接轨，我国各企事业单位的人才资源储备理念也随之打破固化、僵死的管理模式，逐步转化为“变企业小储备为社会大储备”。变“企业、行业小储备为跨行业、跨系统的大储备”；变“区域性小储备为全国性，甚至是国际性大储备”。 人员管理由固定管理转变为动态管理与相对稳定相结合的管理模式，对人员的录用采取公开招聘与政策分配相结合，实行双方向选择，择优录用的用人机制。 三、预测市场需求，超前储备人才。 现代企业的生产管理和经营生产方式不断更新，变化周期不断缩短，企业要想在剧烈的竞争中立足，并求得不断发展和壮大，必须对市场需求和走向进行较为准确的预测。然后根据预测的结果提前做好未来生产、经营、管理所需要的人才储备，以备不时之需，做到“人无我有”。美国二战后的经济腾飞，就跟美国政府的人才储备战略之英明有关系。二战后期在欧洲各国战败德意联军后，大肆掠夺战利品，从各国把各种各样的物资用火车、飞机、汽车、马车甚至是人背肩抗地往家搬的时候，美国人在抢夺人才。其实早在二战初期因德国对周边各国的侵略，一些人才四方逃亡时，这些“胜利大逃亡”的庞大队伍中绝大多数人，最后的落脚点是美利坚合众国。这些人才后来创造的财富肯定比所有其它国家掠夺的财富还多好多倍，有的人说，美国人的作法才是了聪明的。 四、变人才的垄断储备为对外人才输出。 往往是人们最容易忽视的，或者是不情愿的，那就是，主动把自己的部门作为别人的人才储备库，向外输出人才。 向外输出人才，使整个社会的生产力都得以提高，使自己的企业在社会生产能力得到提高，从而使社会消费水平也得到提高，并使生产资料的横向调配和需求得以提高，这是有利于全社会，有利于全人类，因此也有利于本企业的明智之举。 试想，把一个先进的产业放在知识落后，生产力全面低下的原始社会，尽管你的企业是绝对的“独家买卖”，又能有何发展？ 可喜的是毕竟已经，并且有越来越多的人认识到了这一点；社会知识水平，技术水平的总体提高，企业才能水涨船高。 当然，这要有一个过程，也许是相对比较漫长的过程。十多年前不是有个叫何智丽的女乒乓球运动员去了日本，并代表日本队伍和我们争夺乒乓球女子单打冠军吗？当时全国上下一片哗然，大骂其为“卖国贼”、“汉奸”。可是近几年我们足球界已经换了好几个洋教练，绿茵场上奔跑着好些黑皮肤和白皮肤的外援，我们已经见多不怪，习以为常了。对那些同样走出国门替外国球队，俱乐部卖力的中国运动员不再哭“卖国贼”了，而且津津乐道，引为自豪，认为荣我国格，扬我国威，视为英雄。 把人才视为己有的小家子气该摒弃了。 人力资源发展战略当然不止于此，但其他内容却为大家所共知，表述上不过大同小异而己，我们提出的是大家相对陌生，较为新鲜的内容。 战略方案和规划是总的指导方针，宏观的建设性理念。在具体落实和操作中，还有很多方略、作法，这里只谈一点。 注意用好百里马十里马。 我们常把出类拔萃的特殊人材比作“千里马”，大家是从伯乐相马的故事知道的。《战国策。燕一》：“臣闻古之君人，有以千金求千里马者，三年不能得。” 千里马既然是拔尖人才，在人群中肯定是极少数。所以，这种人才是不易得到的。那么，我们不妨退而求其次，注意发现和使用“百里马”、“十里马”。 一个企业要在经济大潮中立足，要使企业在竞争中不断发展壮大，首先要做好人才兴业这篇大文章。事在人为，业在人创；人是成事之基，人是发展之础。 所以西方发达国家都把人才开发和提高职工素质，作为企业生存和发展的命根子。 日本东洋公司提出：“人才的质量，是关系企业命运的决定因素。” 日本松下公司有个口号是：“在制造产品前，首先培养人才。” 如果说，现代化和科学研究与先进的企业管理相结合，是日本经济起飞的两个轮子的话，那么，人才是那个轮轴。 也就是说在企业经营战略中，人才经营战略是十分重要的。 那么，怎样才能发现人才，并很好地使用他们为企业做出更大贡献呢？发现人才是一种本领，是一个企业领导应当具备的能力。“千里马常有，伯乐不常有”，说明能够熟练掌握这种本领的人也是很少的，一个好的企业，一个好的企业的领导者肯定具有伯乐的本领。他们都具有识才的慧眼、用才的气魄、容才的度量、爱才的感情、聚才的方法。 制定战略十分重要，落实战略更为重要。每一个企业的领导者必须要不断总结新经验，创立新章法，积极探索做好新形势下人才工作的有效途径。

企业人力资源整合策略

人力资源战略实施步骤

　人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。以下是我为大家整理的人力资源战略实施步骤相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。

人力资源战略实施步骤1

　人力资源战略实施是为组织的人力资源目标服务的，是要解决人力资源供需动态平衡问题的，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略实施中的问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。

　客户行业能源环境公司

　问题类型人力资源战略规划的制定

　客户背景及现状分析

　刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。

　通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了解到公司的基本情况如下：

　首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%;技术人员150人(其中研发人员120人)，中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。

　我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段：

　1、该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。

　2、该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。

　3、该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，"内具公平性、外具竞争性"的薪酬体系正在形成。

　4、该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。

　设计战略规划

　战略目标的确定

　为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

　在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致;用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高;用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。

　根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

　人力资源管理机制的建立实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：

　人力资源管理要素构建人力资源管理机制 构建机制的战略目标

　1. 人力资源甄选机制 重实绩的人才甄选——

　创造良好的竞争机制、形成双向选择模式; 有利于人才的脱颖而出和人才的优化配置，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体;

　2. 人力资源竞争机制 适量淘汰的人力资源竞争机制——动态人事管理体系、实施严格、科学的考评制度; 通过竞争压力和目标责任压力，激励员工积极面对挑战并完成既定目标责任;

　3.人力资源协作机制 利益共同体的协作机制——企业与员工共享愿景、共同参与、共同发展、共同分享; 避免人才流失，凝聚团队，激励员工用知识创造财富;

　4. 人力资源创新机制 "工作-学习"的创新机制——建立学习型管理团队组织 避免把"错事做得很正确"，培养创新型人才

　5. 人力资源环境影响机制 员工责任环境影响机制——造就全员责任环境机制 负责人的员工是企业长远发展的保障

　6. 人力资源约束机制 规范制度的约束机制——完善制度规范和伦理道德规范 企业的成功，得益于严格的管理制度;

　7. 人力资源薪酬分配机制 以绩效为依据的薪酬分配机制——“绩效考核”为依据的薪酬分配机制 充分调动员工积极性，充分开发员工潜力;

　8. 人力资源社会保障机制 社会化完善的保障机制——法律保护、社会保障体系保证、企业福利制度。 保证人的基本权利、利益等不受侵害;保证人的基本生活;激烈和增强企业凝聚力。

　人力资源管理的体系的构建

　一、人力资源管理战略的内容

　1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。

　2. 科学设置灵活的.组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。

　3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

　4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。

　5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。

　6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W(为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理)本质，引进、完善关键业绩指标(KPI)，应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

　7. 完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

　8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位(战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色)及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

　人力资源战略的实施步骤。

　二、人力资源战略实施步骤

　第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨(短期计划：XXXX年---XXXX年)。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式;建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个;引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。

　第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平(中期计划：XXXX年---XXXX年)。推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性;切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性;对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

　第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用(长期计划：XXXX年--XXXX年)。对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平;对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制;通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。

　战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众多企业家和学者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

　当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。

　人力资源战略实施是建立在完善的人力资源战略规划的基础上的。人力资源战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，认为，在进行人力资源战略实施前，首先要分析公司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想;同时要把握公司所处行业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。

人力资源战略实施步骤2

　人力资源战略规划概述

　人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

　人力资源战略规划的内容

　人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”，来源于希腊语的stratagia，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。

　由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯（K·Andrews）教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因（J·B·Quinn）教授认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

　战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。

　许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分，对几项内容上的划分大体一致，但对另几项内容的划分又存在着许多区别，如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容，非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用，在以上认识的基础上，结合目前主流的划分方式，人力资源战略规划的内容可分成七个子规划：

　1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划；

　2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；

　3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；

　4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；

　5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；

　6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；

　7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

　人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

人力资源战略实施步骤3

　什么是战略?深层含义又是什么?

　战略管理大师迈克尔· 波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。简单的一句话阐明了战略实质其实就是一个取舍的过程，取舍就意味着企业选择什么，放弃什么。如果什么战略都要，最终结果就是没有战略。

　既然取舍意味着企业选择什么，放弃做什么，与此同时也就出现了一个约束条件。企业的约束条件实质就是企业文化与核心价值观，核心价值观告诉企业什么是对的，什么是错的，为企业制定战略奠定了基石与原则。 制定企业战略的三要素缺一不可，即战略分析、战略制定、战略实施。制定企业战略4C模型如下：

　明确了何为战略，需要进一步分析何为企业?企之含义则是人止于此，有共同的目标与理念形成的一个团队，而非团伙。虽然一字之差，却失之毫厘，谬以千里，人来人往的地方非企业而为超市。

　作为人力资源管理者，明确了何为企业战略，何为企业团队，那么如何制定人力资源战略管理则是人力资源管理者应尽的职责与义务。如何支持企业战略有效落地，关键在于人力资源管理者如何将人力资源专业与技术模块发挥到淋漓尽致。

　中西方对战略的理解差异

　相关统计数据表明，世界500强企业当中至少85%以上的企业把战略放在首位，这无疑证明战略对企业管理的重要性。战略不仅要解决取舍的问题，更重要的是解决大家思想一致、步调一致的问题。只有从思想上一致，方可达到内心的一致性。这就是西方对战略的理解与分析。在中国什么是战略?老板说的话就是战略，总裁说的话就是战略。绝大多数企业的成功并非是战略决策的成功，而是机会性的成功，所以很难做到百年老店与基业长青，原因就在于此。

　西方企业在制定战略时不仅画在纸上，更多的是传递到每个员工的脑海里。在中国，只有老板与总裁知道什么是战略，战略在最高决策者的脑海中，无法传递与分解出去。在这种情况下，企业也就谈不上思想一致，步调一致了，更谈不上认同与支持。要想超越中国式战略，必须在个人主观战略基础上制定企业发展战略。个人力量与智慧是有限的，只有集思广益、寻找最佳有效的、统一的、认同的战略，方可与西方企业成功接轨。中西方在战略的理解上最大差异不是在制定战略与业务安排上，而是在战略思想与理念及核心竞争力上。

　良性的企业战略能为人力资源管理提供哪些帮助与指导?

　对企业而言， 战略没有好坏之分，只有合适与不合适于自身的发展。因此，良性的战略就是好战略。那么，什么是良性的战略?良性战略主要表面在哪些方面?

　良性的企业战略就是通过对外部市场的预测与判断，制定符合企业自身发展的体制、流程、方案，确保人员稳定与业绩增长，实现企业与员工共赢、共患难。良性的企业战略主要表现在：产品的稳定性、市场开拓的前瞻性，薪酬福利竞争性、人员发展晋升与淘汰机制合理性，文化价值观的独特性等方面。

　对于人力资源管理者而言，良性的企业战略能够提供哪些帮助与指导?具体从以下几方面进行阐述：

　人力资源规划方向

　在企业发展的不同阶段，人力资源管理的重点以及规划方向均有所不同。在创业初期，企业的战略重点在于占领市场、谋求生存，因此人力资源管理的重点在于招聘、培训以及员工激励;在企业的成长发展期，企业的产品或者市场需要不断扩张，企业需要做精做强，因此人力资源管理的重点在于招聘、培训、激励以及企业文化建设;在企业发展的稳定成熟期，企业需要不断创新、建立核心团队以及品牌，此时人力资源管理的重点在于企业系统投建、培训、激励以及建立核心价值观。

　招聘策略

　企业在不同的发展阶段，其招聘策略也要随时而变。在创业初期，企业需要实操性强的综合性人才，因此人力资源管理的重点在于招聘执行力以及灵活性强的员工，同时可能需要一人多岗，企业可以通过熟人介绍或者现场招聘会进行招聘;在企业的成长发展期，企业需要专业性以及创造性人才，此时企业需要在招聘时需要以背景、学历、经验为导向，人力资源部门可以利用网络招聘、校园招聘、猎头推荐等方式;在稳定成熟期，企业需要发展性与可持续性人才，企业在招聘时更加重视候选人的教练辅导能力以及管理技能，因此人力资源部门可以利用网络招聘、校园招聘、猎头推荐以及内部推荐与培养的方式。

　培训重点

　在对员工的培训方面，企业不同发展阶段侧重点不点。在创业初期，企业需要节约成本、减少浪费，因此培训重在培养员工的执行与操作能力;在成长发展期，企业需要重视激励与淘汰，此时培训的重点在于培养员工的管理技能以及培育企业愿景;在稳定成熟期，企业需要进行管理创新与流程再造，因此培训的重点在于培养管理者的领导艺术以及培育企业的文化与价值观。

　绩效的初衷

　企业在不同的发展阶段，绩效管理的重点也有所不同。在创业初期，企业策略的重点在于激励与淘汰，此时绩效管理偏重于淘汰、用人以及裁员;而在成长发展期，绩效管理偏重于激励、用人与激励;在稳定成熟期，企业策略在于激励与再激励，因此绩效管理偏重于激励与改善、用人与留人。

　薪酬的定位

　企业在不同的发展阶段，薪酬定位也有所差异。在创业初期，企业策略重点在于低成本、高产出，因此薪酬管理需要强化绩效管理，用高提成、计件、分成的管理;在成长发展期，企业策略重点在于超越市场与竞争对手，因此薪酬管理需要注重薪酬结构设计、市场数据的获取;在稳定成熟期，企业策略重点在于与市场保持一致，因此薪酬管理需要注重福利、关爱与文化。

　针对以上具体的管理策略与工作重点，人力资源管理者必须时刻关注企业战略，随时调整工作重心与管理目标，确保企业焦点就是人力资源管理重点，企业关注需求度与人力资源管理执行有效度吻合与匹配。总而言之，组织战略是根本，人力资源管理的一切活动与行为必须紧紧围绕企业战略与需求，形成企业战略是人力资源管理战略的航标，而人力资源管理战略则是企业战略的发动机，支持与保证企业战略的有效落地与执行，让企业战略与人力资源管理战略形成有机结合与配合，方可从真正意义上实现人力资源管理在企业战略管理中实质性的价值与地位。

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企业人力资源整合策略

　人力资源整合是否成功已成为决定企业是否确立竞争优势、是否把握发展机遇的关键，重视人才，以人为本?的观念已被广泛接受。具体的整合策略有哪些?我们一起来看看!

　一、人力资源整合的含义及地位

　何谓?人力资源整合整?可以理解为整理、整顿，?合?可以理解为组合、合成等，从经济学的角度可以把整合理解为对现有资源进行重新配置以获得最好的利用效果。目前对人力资源整合还没有一个统一的定义，罗瑾琏曾对人力资源整合下过这样一个定义：人力资源整合就是指组织运用组织制度、组织激励和组织文化等方法、手段和措施.引导组织的个体目标向组织整体目标靠近.从而改善组织成员行为规范，与组织成员在目标、愿景和价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升.形成高凝聚力的团队.达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。

　人员整合是指企业在人员方面所作的变革.具体包括员工在留任、岗位和升迁上的变革：管理技术及实践上的整合，即企业在战略、组织和职能方面所作的变革，具体包括组织战略、组织机构、职能设计、岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理和员工关系上的变革;文化整合是指企业在企业组织价值观上的变革。

　人力资源整合势必使企业人力资源的数量、结构等现实状况及相关人力资源管理政策发生较大变化.对企业各级员工带来很大的心理冲击，常常会引起不同程度的焦虑、恐慌、不安和抵触等情绪。成功的人力资源整合不仅能很好地处理这些问题，而且会进一步提高员工士气.优化企业人力资源结构、配置，提高人力资源质量，改善企业人力资源管理水平，有助于提升组织绩效，提高企业的竞争力。不成功的人力资源整合不仅无法实现整合预期.甚至可能造成负效应局面.伤害员工士气.损害企业发展.甚至引发企业经营管理危机和社会危机，很多企业的重大资产重组、组织变革行为之所以失败或未能取得预期效果.相当一部分原因就在于人力资源整合的失败，众所周知的GE并购基德公司的失败就是一个典型案例。

　因此，企业必须从根本上高度重视人力资源的整合，充分理解和认识人力资源整合的重要意义，作好有关整合的思想准备、组织准备和技术准备，以应对整合过程中可能出现的各种问题，有效实施各项整合措施，实现整合预期。

　二、人力资源整合的实施策略

　1.人力资源的技术及能力建设

　员工技术及能力的高低直接影响到企业的发展前途，关系到产品的质量和企业生产效率，对人力资源技术及能力的建设，已经引起国际国内有识之土的广泛重视，因此，企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发。重视人力资源的培训与开发，既是提高员工素质的有效手段，也是激励和保留员工的重要方式。从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。已有调查报告显示：?培训发展机会?已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的'功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。

　2.人力资源创造力的开发

　对人力资源创造力的开发，能激发人的创造欲望，改造人的思维方式，提升人的创造能力。具备一定知识和技能的员工如果能很好地进行创造性劳动，在实际工作中自主开发新方式，有效解决工作中的难题，无疑会使企业的工作事半功倍。因此企业应重点抓好两方面的工作：一要提供优良的劳动环境。劳动者的劳动积极性、创造性的发挥与劳动环境密切相关，一个优良的劳动环境，能使人们心情舒畅，而且人性化设计的机器设备以及科学的操作程序也由于适应劳动者的身心特点而消除因不良操作导致的诸如精神烦躁、不安等现象，从而为员工提供一个可以发挥创造力的氛围。二要建立企业员工心理服务中心。通过专业人员对员工的及时疏导，有利于缓和因人际关系不佳等原因而导致的不良情绪，能够准确及时了解企业员工思想动向、意见，使管理者能对症下药及时采取有效措旋，减少摩擦，解决问题，使员工处在一个相对宽松的环境中，从心理学的角度而言，这种环境有利于提升人的创造力。

　3.团队合作能力开发

　据20世纪40年代德国心理学家温勒的?群体动力?理论，当组织中各成员有着一致性的目标、观念、理想、思想感情及兴趣爱好时，群体就不再是个体的简单相加，而应当超越个体之和。因此，现代企业应当注重对团队合力的开发。一要重视集体决策。在现代企业管理中，集体决策是决策行为的重要特点。因为群体决策不仅使员工有机会参与决策过程，加强信息的交流，增强成员间的了解以及对其它岗位的认识，而且有利于员工充分表达观点，满足自尊心、增强主人翁责任感，增强其对组织的忠诚度并主动调整自我，更好地同组织中其它成员合作。二要鼓励团队竞争，协调团队合作。团队内部的竞争，可以促使各成员主动开发自我，发挥潜能，鞭策人们争夺先进、不居人后，在企业中形成你追我赶的奋进局面，形成高度的>中击力。我们必须充分认识到，竞争是企业活力的源泉，而协作则是企业稳定发展的保证，协调是企业成员为实现共同目标而同心合力、相互促进的合作性行为。任何人都不是全能的，人们只有借助于同伴的支持才能走得更远，而企业的发展就应当有?众人拾柴火焰高?的效果。因此企业必须建立完善的团队，开发员工的团队合作能力，鼓励竞争，协调合作，共同推进企业发展。

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