人力资源管理工作分析案例(一)(关于人力资源案例分析题)

人力资源管理工作分析案例(一)

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案例5：一个工作分析面谈问题样本

　了解一些不易观察到的深层次的问题

　某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内容如下所示。

　销售经理岗位面谈样本

　(1)了解岗位的目标

　这项岗位最终要取得怎样的结果?

　这项岗位具有哪些重要意义?

　为这项工作投入经费会有何收益?

　(2)了解工作的意义

　计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。

　此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支?且能否年年如此?

　岗位主管能否为公司创造不菲的收益?且能否保持业绩?

　(3)了解岗位在机构中的位置

　他直接为谁效力?

　哪些职位与他同属一个部门?

　他最频繁的对内对外联系有哪此?

　他出差吗?去何处?因何故?

　(4)了解他的助手

　他主管哪些工作?

　简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。

　他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等?

　他如保管理下属?

　使用何种信息管理系统?

　经常与哪些下属直接接触?

　他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识?因何如此?

　(5)了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。

　岗位的基本要求是什么?

　岗位主管(他)的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何?

　需要哪些专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。

　如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训?

　公司是否有其他渠道提供类似的技术知识?他能否有机会接触这些知识?

　他对下属工作士气的影响如何?

　下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合?

　他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌?

　他与下属的工作程度如何?

　他可向谁寻求帮助?

　他的自主权限有多大?

　他向哪级主管负责?

　他大部分时间在做什么?

　日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何?

　(6)了解管理工作中需解决的关键问题以及所涉及的事项

　他认为工作中的挑战是什么?

　最满意和最不满意的地方是什么?

　工作中最关切或最谨慎的问题是什么?

　在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据?

　其上司以何种方式进行指导?

　他是否经常请求上司的帮助;或者上司是否经常检查或指导他的工作?

　他对哪类问题有自主权?

　哪类问题他需要提交上级处理?

　解决问题时，他如何依据政策或先例?

　问题是否各不相同?具体有哪些不同?

　问题的结果在多大程度上是可预测的?

　处理问题时有无指导或先例可参照?

　以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径?

　他能否有机会采取全新的方法解决问题?

　他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题?

　着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成?

　要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的?

　(7)了解他的行为或决策受何种控制

　他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事?

　他是否经常会见上司?

　他与上司讨论什么问题?

　他是否改变自己部门的结构?

　要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。

　在以下几方面他有何种权力：

　雇佣和解雇员工。

　动用资金。

　决定近期开支。

　确定价格。

　改变方法。

　改变岗位设计、政策和薪金。

　(8)了解管理工作最终要取得的重要成果

　除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作?

　他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事?

　用何种标准衡量事情的结果?

　是由他来确定任务还是由他来组织完成任务?

　他对事情的成败是否有决定性作用?

案例一：贾厂长的管理模式

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……

下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……贾厂长皱起了眉头。

问题： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？

⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？

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（ 1）关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

（2）如果我是厂长，我会在在规定早退处罚时，经过民主程序，利用集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，调查了解，再做出决定，才会到工人的支持。就上述错误，面对工人对“早退罚款”的反对，第一，应大胆的否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠***自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意服从你的领导，你才有威信，因此，我们应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权威，反而会赢得广大职工的信赖和支持。

应吸取教训，今后，真正从关心人出发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决策，凡是关系列群众利益的决策，必须从群众中来对群众中去，对职工而要严格要求，又要热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修定厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量。

一、出现的问题总体来说，是老总的人力资源观出现不正确。而细项则为：

用工方式不对，不应出现集体性季节用人。

部门功能设置不到位。销售部门人员不仅仅在销售旺季的时候才能体现功能。

用人观念也不对。只是因为需要你时才提出高薪，是否公司每个部门都可以这样唱一出戏来提升自己部门的砝码呢？

二、解决对策

（一）、对当前问题

釜底抽薪。既然领头人不能出来，那么就对部分能干的销售骨干进行游说。并以部门领头人的大部分利益诱惑。同时，令其说服大部分骨干人员参与销售部门的组建与销售旺季的销售过程中。这种方法领头人会吐血。不过得对这群人有足够的了解。不然会适得其反。

高额猎取。针对当下这个现象，干脆，之前的团队全部不要，高薪挖取对手的销售管理人员。等领头人过来之后，自然，团队搭建的事情，原有部分骨干销售的事情，全部他出面搞定。这种方法除了原有领头人会吐血之外，还得面临公司业绩可能下滑的风险。但是至少不会太过被动。

继续游说。不过成功可能性不大，建议多管齐下，最好让他们听到外聘的风声。这样他们会自己惊慌，从而顺利回来。

（二）、长期问题

扩编人力部门，重新定位人力资源管理的功能。根据50-100人需要一名HR的原则，配备相应人员。最好高薪外请一个有足够行业历练（而非经验）的HRD或HRM来主持大局。若内部有合适人员亦可。不过针对公司现状，建议外聘好点。

由人力负责人牵头，重新梳理公司的核心骨干人员，进行重新定位和适当的人员删减，从而搭建起基本的公司组织架构。

协同现有人员，一起同老总树立正确的人才观、发展观、战略观，作为公司以后发展的基调。并梳理包含职务分析体系、考核考评体系、薪酬福利体系、人才发展体系等在内人力资源体系并配备相应的制度。

以上几个步骤，直接目标是杜绝相关、类似问题再次发生，最终目标是保持公司有序良好高效地运转。而开展的时间，相信凭提问者的行业经验和岗位经验。应该能理出个头绪来。

若有疑问，可以详细咨询。谢谢！！

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