公司裁员的流程是什么(人力资源管理：成本压力下的裁员抉择)

公司裁员的流程是什么

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我国《劳动法》规定的裁员专指经济性裁员，是因用人单位的原因解除劳动合同的情形。指的是用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。实施经济性裁减人员的企业，可以裁减因生产经营状况发生变化而产生的富余人员。公司裁员的流程是什么?下面我整理了以下内容为您解答，希望对您有所帮助。

公司裁员的流程是什么

企业裁员的四个步骤

步骤之一:制定计划

任何工作最重要的一项永远是“准备”，准备工作不足，意味着结果很可能失败。对于裁员问题，许多企业领导经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露。现代企业的发展要求企业转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略层面、管理层面看待裁员问题，科学、理性地进行规划管理。律师认为裁员计划制定的过程中，要注意以下几方面问题:

1.设计流程

企业裁员种类和时机较多，针对不同的情况，企业应设计相宜的裁员流程。裁员流程应融入企业管理制度而不应在开始裁员时方予涉及。流程设计首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理企业的业务流程，与企业部门职能的重组、岗位架构的重新设计互相配合，这样的流程设计才具有实用性和可操作性。

对于经济性裁员等法律已作具体规定的，企业应遵循法律规定设计裁员流程。

法律法规没有固定程序的，裁员程序可稍灵活。大规模裁员的流程设计中，用人单位应全面考虑到行政主管部门、工会和媒体等部门的作用并制定出相应方案。

2.确定对象

无论何种裁员，企业确定裁员对象必须契合自身经营发展的实际需求，针对需要裁减的岗位及承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。

一般有两种可能:一是该员工随岗位一起被裁掉;二是岗位被裁掉而该员工留下。

在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看企业岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。

3.征询意见

正式确定裁员对象前，应征询其部门主管等相关业务部门的意见。企业应首先向本企业高级管理人员及工会说明情况，听取对裁员预案的意见，并进行修改完善，制定裁员方案(征求意见稿)。如属经济性裁员或过失性裁员需要听取本企业工会意见时，应当制作正式的会议记录，由与会人员签名确认并存档各查。

4.确定裁员方案

正式实施裁员前，人力资源等部门应做出一个可行的裁员方案，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，帮助或协助被裁员工寻找新的工作等。

如属经济性裁员，企业应召开全体职工会议，召开前应通知具体日期和地点，会议日期应当安排在正式解除劳动合同之日的30日前，对无法直接联系的职工应当采取有效方式(例如挂号信函、邮政专递等)通知其本人。企业要在与会职工进人会场时组织书面签到各查。企业应当在会上向职工说明裁员背景(一般包括经营情况和资产状况等)和裁员方案的具体内容和操作步骤，可采取会上当场听取职工意见或会后收取职工书面意见等方式全面掌握职工对裁员方案的意见和建议。企业应当制作会议记录备查。会后应当对职工所提出的意见和建议进行梳理、分析，并可采取面谈等方式与提出意见、建议的职工进行答复解释，特别是要注意疏导存有异议的职工群体的情绪。如工会或者职工反映其中的被裁减人员符合法定不得裁减人员范围或被裁减人员符合法定优先留用范围的，企业应重新核实，情况属实的不得裁减或优先留用，情况不实的应答复工会或者职工。企业要对职工提出的意见或建议逐一进行充分解释或答复，确保职工无明显对抗情绪后，正式确定裁员方案。

5.裁员临场准备

为确保万无一失，企业在正式实施裁员前应进一步做好准备工作，重点是:

(1)各部门已细致沟通，充分认识到裁员的必要性; (2)人力资源部门已经准备好离职核对单，保密协议等文件;(3)财务或者人力资源部门已经核算好员工的赔偿费用;(4)网络管理部门或者行政部门已经准备好更换公司大门及电脑的安全密码;(5)准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留意裁员时的突发情况等。

6.履行报告义务

如属经济性裁员，企业应向当地劳动保障部门书面报告裁员工作准备过程和最终确定的裁员方案。书面报告中应说明企业裁减人员的理由、被裁减人员的基本情况、是否已向工会或者全体职工说明情况并听取工会或者职工的意见、负责人和****等内容，附上裁减人员方案和相关证明材料。劳动保障部门对裁员事项提出意见或建议的，企业应当认真研究，依法逐一解决并作出书面报告，直至劳动保障部门最终认可，劳动保障部门对裁员工作直接介人协调处理的，企业应积极配合。

7.实施裁员

对被列为裁员的职工，企业应出具解除或者终止劳动合同的书面证明。书面证明中应当写明该职工的工作岗位、劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、在本单位的工作年限等内容。

企业在宣布对某员工的解雇决定前应准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收人以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的企业制度，而且也涉及到法律问题。

企业最好在做出裁员决定的同时，足额支付被裁员工的全部劳动报酬;在被裁减人员完成工作交接之日，应一次性依法足额支付解除或终止劳动合同的经济补偿;对符合条件的人员，还要支付伤残补助、抚恤金等法定费用;在解除或终止劳动合同之日起15日内，企业应为被裁减人员办理档案转移手续，并依法办理社会保险待遇申领手续和转移手续。

8.履行后续义务

裁员完成后，企业应收集、汇总被裁减人员的劳动合同文本、工资支付台账(包括能证明职工已领取相应工资的凭证)、劳动合同签收公示表等文件资料(特别是注意保留被裁减人员的****)，整理归档备查，一般情况下至少应保存两年。

为避免争议，企业还应按照我国法律规定履行后续义务，如在实施裁员后六个月内优先招用被裁减人员、在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿等。

步骤之二:界定裁员对象

企业冗员及其多少的判定由三个方面的因素来决定:

(1)现有职工的数量和质量;

(2)企业的劳动定额和岗位设定;

(3)企业的人力资源需求量。从理论上讲，企业冗员是企业发展不需要的职工。“不需要”表现在三个方面:(1)企业生产经营技术上的不需要，即达不到劳动定额和生产技术工艺的要求;(2)企业组织制度上的不需要，如触犯规章制度，不利于企业文化建设等;(3)现有职工多于企业的人力资源需求。

从定性角度来看，凡是实际工作量低于平均劳动定额量的职工就是冗员;从定量的角度来看，企业现有职工的供给大于企业人力资源需求的量就是冗员的数量。

律师认为具体操作中，企业可以参照下述个体确定技术进行判断:

(1)劳动定额判断法

劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额(劳动定额的确定一般都是根据行业标准、其他企业或外国同类企业的标准、设计者的经验及其他劳动定额标准而确定的)。这种活劳动消耗量限额的通常表现为时间定额(又称工时定额)和产量定额。一般地，不能完成企业设定定额的员工应为被裁对象。

(2)岗位需求判断法

在确定企业工作岗位的前提下，通过企业岗位定员就可以判断出企业的冗员。

岗位，是指一定的工作场所或工作范围，在这一工作场所或工作范围内，工作人员按照一定的技术要求或者操作规范完成具有相对独立的劳动内容而应该拥有的职权和相应的责任。

企业岗位的确定取决于企业工作任务量、劳动定额、企业的组织结构和功能。

其主要过程是岗位分类和岗位定量。在确定工作岗位条件下，工作任务量与劳动定额就决定了劳动量，即:工作任务量÷劳动定额=劳动量。劳动量÷人均劳动生产率=劳动力数量。这个劳动力数量就是实际的企业人员需求量。在没有岗位空缺情况下，一个企业的岗位数和劳动者的人数是相等的。如果实际的劳动者人数超过了岗位数，那么可以判定企业出现冗员。

(3)劳动生产率判断法

企业劳动效率定员方法就是根据企业计划规定的生产任务和工人的劳动效率来计算定员人数。劳动效率可以用产值利润、销售额等价值指标测定，也可用产量实物指标或劳动工时时间指标来测定。其表示方法为元人，产量/人，或产量/人均工时，工时/单位产量。

劳动生产率的公式为:定员人数=应完成的生产任务/(工人劳动生产率×出勤率)∶实际员工数量如超出上述公式计算得出的定员人数，则应判定为出现冗员。

如用劳动定额来代替工人劳动生产率，则应考虑正常的出勤率因素，同时亦应适当注意工作岗位能否直接计量劳动效率或者劳动定额指标的科学性。

(4)企业设备判断法

企业生产设备定员方法就是根据企业使用的机器设备的数量和工人的看管定额来计算定员人数。计算公式如下:定员人数=(设备开动台数×每日工作班数)/(工人的看管定额×出勤率)，企业实际工作人员多于上述公式计算得出的人数时，应判断为出现冗员。

(5)劳动成本收益率判断法

企业使用劳动的条件是劳动的边际收益大于劳动的边际成本，即这个职工创造的价值高于企业为他支出的工资等成本。对于企业特殊人力资本投资来说，个人的年龄与工资，年龄与生产率上存在一定关系，具体关系如下图:

一般而言，年轻职工成本较低，企业收益率较高，年老职工则正好相反。但遣散年老员工有颇多限制，所以许多企业都采取“提前退休”或“买断工龄”等方式予以遣散经济补偿，这直接加大了企业遣散的成本，成本的具体数额取决于企业和职工之间对遣散的各自成本与收益的比较。

实际上，仅以劳动投人与产出来决定裁员对象，特别是以年龄为线，容易造成忽视个体的差异，违背了具体问题具体分析原则，企业应从技能德才等多方面综合评价和相对比较来确定被裁员对象，同时根据个体差异原则加以甄别比较，才能科学确定裁员对象。

步骤之三:保护重点人才

裁员的目的是为了降低企业的成本支出从而提高生产效率、增加效益，因此也要保证企业各部门的正常运转。

相关人员认为企业最先考虑的应该是通过绩效考核的方式，结合考核结果及平时的考勤记录、工作表现等因素决定裁员对象。这样才能既保证达到裁员的目标效果，又避免误裁人员带来人才流失的不利后果。

企业富余人员主要可以分为两类:一类是老弱病残职工和文化低、技能差的职工;另一类是过量配置的非生产性人员。企业可从三个维度分析是否该裁掉一个员工:

(1)过去的工作业绩;

(2)适应新工作的工作能力;

(3)工作态度。

裁员时不一定缩减一个业务部门，所有员工就必须全被裁掉“可能有一些很优秀的员工被调换到其他岗位，尽管他们短期内可能不如现在那些岗位上的员工，但也许从长期来看，他们会表现更为优秀。这种情况下，就不妨将其留下来。

步骤之四:保护重点部门

通常情况下，各部门的业务骨干和管理中坚人才是不能裁减的，裁员名单应经过全方位考评测算，并充分结合企业的实际需要和裁员目的之后才可确定。企业性质不同，其各部门重要性也各不相同。如在市场导向型企业，相对生产部门、技术研发部门与后勤保障部门来讲，销售部门是重点中的重点。

相关人员认为销售部门往往是最直接为企业创造效益的部门，销售人员掌握着众多企业的生存资源，企业在效益不好、经营不景气时，更要保护销售人员的工作热情，力求稳定销售渠道，早日扭转经营状况。

有的企业以在生产部门、技术研发部门、销售部门及各种服务职能部门之间分配裁员人数的方法来确定裁减名单，显然过于主观、粗略。生产部门与技术研发部门当中，往往会有一些在本职岗位工作时间较长的、拥有过硬技术及丰富工作经验的工作人员，这些人是企业的财富也是企业的精髓，留住他们就等于留住了企业起死回生的机会。

《劳动合同法》第四十一条 经济性裁员有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员:

(一)依照企业破产法规定进行重整的;

(二)生产经营发生严重困难的;

(三)企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;

(四)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员:

(一)与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的;

(二)与本单位订立无固定期限劳动合同的;

(三)家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

《劳动合同法》第四十七条 经济补偿的计算经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

知识经济时代，管理者愈发意识到，无论是立稳脚跟，还是基业常青，最关键的驱动因子归根结底就是员工，员工整体价值的现状和走势实际上在相当程度上影响着企业现在和未来的行走曲线。因此，曾经不起眼的员工管理变得越发具有战略意义。

人力资源管理大师Ulrich基于对全球人力资源管理理论和实践的追踪研究，提出员工管理之6B模型。

一、员工聘用（Buying）

就员工管理而言，员工聘用可谓是第一道关口。俗话说，良好的开始是成功的一半！因此，如果人力资源部门对此不严格把关、不精挑细选的话，那么即使公司未来提供再好的培训、激励、辅导和沟通，一切都将无济于事。

通常而言，员工聘用环节应聚焦如下三项重点工作：

第一，扩展企业人才库。企业不但可以借助诸如猎头公司、行业协会的外力获得丰富的行业人才信息，亦可利用各种内部渠道广开门路。此外，离职员工这一渠道也是企业不可忽视的一环。例如，摩托罗拉的HR部门就设有一项针对离职员工的“90天”制度，即如果员工离开公司90天内能够重回公司，则以前在公司的工龄还可继续计算。这是因为摩托罗拉认为：许多人都有出去看一看的想法，尤其是年轻人，都想到外面体验，许多年轻人在外面学到新知识，回来后反而会更踏实地工作。为了更好地完善这一制度，人力资源部明文规定：在人才离职60天后，给他打电话，经常保持联系。

第二，大打情感因素等非财务手段牌以吸引人才加盟。如企业高管亲自参加面试，或邀请应聘员工共进工作餐，以体现公司对于员工的尊重与重视；有的企业则向应聘者描绘公司人性化的企业文化以及对员工个人生活的关怀举措，如杜邦公司针对双职工提供的儿童保障与家庭照料服务，以此拉近公司与应聘者的心理距离。

第三，给予新员工系统的入职引导。对于新入职的员工，除了应尽快为其提供必备的行政用品，还可通过团队交流、塑造快速成就感、及时对其工作绩效给予评定与反馈等方式加速新员工与公司的融合。同时，新进员工往往会从不同的视角看待公司的方方面面，能为企业运营的改善带来崭新的观点。因此，人力资源部及其直线经理应加强与新员工的正式或非正式的交流，多多倾听他们的想法和建议。

二、员工塑造（Building）

“原材料”采购完毕，下一道工序便是通过培训和发展两个途径对其进行高质高量的加工打磨，使其成为企业合格的“成品”。

员工培训。要保障培训的有效性，人力资源管理者不应忽视以下问题：培训对象是谁？培训老师是谁？谁负责培训内容的设计？培训应涵盖哪些主题内容？培训将采取怎样的方式？培训应对参加者起到怎样的作用？唯有将这些问题做到了然于胸，员工培训工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高员工塑造的效率和效果。

员工发展。一方面，企业应辅导员工，帮助其养成制定个人发展计划的习惯；另一方面，企业也应为其提供轮岗机会或安排其参与临时性项目小组，加速他们能力的提升。以花旗银行为例，公司重点培养的管理培训生均有机会参与国际轮岗计划，外派到其他国家的专门性员工发展机构或分公司进行3-12个月的学习或轮岗，以拓宽视野，增强其国际化与全球化意识，同时进一步提升其管理技能。

三、外援借用（Borrowing）

在这个快鱼吃慢鱼的时代，在这个外包大行其道的时代，企业并不需要全职雇用发展所需的所有人力资本。实际上，通过借助虚拟团队、租用外援等新兴方式，往往能取得事半功倍之效。

确定标杆。它山之石，可以攻玉。通过在行业内寻找一个标杆，对其进行实地考察，了解其真实的内部管理以及各方面实践，而非仅仅从PPT演示中获得只言片语。

雇用“外脑”。行业专家、咨询顾问都可以充当企业的外脑。他们具有深厚的专业技术和项目经验，既能够抛出深刻的问题，也能提供独到的见解。因此，企业在难度较大、深度较广等项目上应充分借助这种外力。但在借用外脑时，企业也应制定条款明晰的合作协议，包括明确的交付成果、工作完成时限、项目进程监控等事项以资管控。

服务外包。核心竞争力告诉我们应当聚焦自己的长板，应当将非核心工作进行外包。这不但能使企业轻装疾行，更能创造出更多的价值。以宝洁公司为例，其以30亿美元的价格与惠普公司签订了为期2024涉及全球50个国家1850名员工的IT服务外包协议。此举旨在将双方的核心优势化，真正实现有机成长。

四、裁员（Bouncing）

组织如人，拥有一个健康的体形才能健步如飞。因此，当宏观经济或者行业整体形势吃紧，或者企业运营吃力，或者某些员工的业绩总是不能达标之时，裁员在所难免。

不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”。

“带薪离职”型裁员。例如，美国一家知名的顾问公司试行一种“自由离职”措施，按照规定，员工可以自由选择6－12个月的长假期，在放假期间，员工可以领取20%的工资以及其他各种福利，等经济好转时，员工可再回到工作岗位。

自愿离职裁员。在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。今年10月份，美林证券公司也向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。

用自愿减薪代替裁员。裁员不如“自愿减薪”。雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%.

向下派遣式裁员。把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本NTT集团正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。

五、人才挽留（Binding）

在这个秋波频送、人才争夺日益白热化的年代，如何让员工特别是优秀员工把根留住，成为了考验企业和人力资源部的一道难题。俗话说，得人心者得天下。而要真正赢得员工的芳心，企业应当注意以下环节。

第一，反思“”员工流失的原因。

虽然一定数量的员工流失犹如鲶鱼效应，能够增加企业内部的竞争意识和活力，但是如果出现大批次流失，如果出现员工流失，那么不仅人力资源部应当对其离职原因进行交流分析，公司高管也应当参与其中。唯有如此，企业才能及时亡羊补牢，去芜存菁。

第二，利用非财务手段留才。据美国萨拉托加学会2003年一项研究表明，只有12%的员工离职是为了获得更多的薪酬，而88%的员工是因其他原因而离职，其中寻求发展机会和成长空间是主要因素。因此，你唯有为员工创造一个充分的学习和成长空间，拓宽他的职业通道，才有可能真正留住员工的心。例如，英特尔采用了自由转岗制度，英格索兰公司让新员工用3年时间在不同部门锻炼成长，然后找到最合适的部门和岗位，这样既保证了员工对企业的长久忠诚度，又程度避免了人岗不匹配的现象。

第三，财务手段留才仍然不可忽视。毕竟，经济基础永远决定上层建筑。虽然薪水一般不是导致员工离开的主要原因，但通常是使其决定留下的因素之一。一方面，企业可通过真正与绩效相挂钩的财务留才手段挽留员工；另一方面，还可为员工提供各种留职奖励，如与工作年限挂钩的股票、期权分配或奖金来降低人才流失率。

六、员工晋升（Boosting）

晋升不仅仅是将员工安置于更高层的岗位，更重要的是它还向员工传递了其对于企业重要性这样一个明确信号。通常而言，企业在员工晋升过程中应注意以下几点。

第一，不要将晋升作为一种随便的奖励方式。大多数企业在日常运作过程中都喜欢将提拔员工作为一种激励方式加以应用。实际上，由于晋升后所处环境和平台的改变，这种初衷往往不易实现。因此，应改变“一个优秀的士兵等于一个优秀的将军”的传统观念，如果真的希望激励员工，既可以采用物质奖励，也可以采用精神鼓舞。

第二，如果真的准备提拔优秀员工，那么至少必须提前半年进行辅导。公司既可以配备导师，也可以通过项目参与的方式，多方位对其进行辅导和训练，让其亲身体味管理的七滋六味。

第三，系统的理论培训必不可少。培训的主题应当包括领导力、沟通技巧、团队建设和管理等。通过这样系统的理论回炉，能够使他对于未来的发展有个清晰的体系准备和知识储备。当然，培训结束之后，他必须提交一份培训感想和心得，内容包括人员管理、资源调配、项目规划和冲突解决等方面。

最后，在员工获得晋升，正式走马上任之后，公司必须执行“融职计划”。人力资源部等相关部门必须为此做好相关配合和支撑工作。前三个月，他必须每周向顶头上司或者他的导师进行半小时的工作汇报和疑难解答；后三个月，双方可以每半个月进行这样的沟通和交流。通过这种方式，既可以获知他的工作感受和难题所在，同时也可以及时提供指导和帮助，真正实现有机成长。

经济周期、汇率、油价、物价、劳动法，每一个因素都加重了企业的成本压力，许多企业在这个危机时刻选择裁员，但企业在成本压力下到底该不该裁员？裁员时企业必须考虑哪些因素？

企业裁员的背后存在这样一种假设：企业能通过裁员降低产品/服务成本而不引起销售额的巨大变动，从而减少亏损或增加利润。

虽然不同行业的成本结构各异，但一般而言，人力成本降低10%到30%才会引起产品/服务成本的1%的下调。也就是说，产品/服务成本在人力成本上的敏感度是非常低的，并且企业的裁员行动其目的在于能够在削减薪酬开支的同时将被裁员工的工作量分配到仍在企业服务的员工身上，这无疑将增加员工负担，影响其工作质量——员工出错率的同比上升。对一些加工制造企业而言，伴随着员工出错率的提升，产品的返工费，报废成本，质量担保成本，客服费用也将随之上升。因此总的来说，裁员对成本控制的作用有限，甚至还可能出现成本上升的情况。

在企业裁员后的相当长的时间内，企业销售额一般不会发生很大变化，而同比员工薪酬开支又节约了一部分，这似乎给很多企业造成一个假象——裁员决策是正确的。其实不然，造成这种假象的主要原因有两个：企业裁员后的定单是在裁员前获取的；产品/服务水平的降低而导致的客户流失结果存在时滞，这时候企业其实是在透支先前建立的口碑、客户关系，这对企业的长远发展是很不利的。

企业裁员后很可能面对着声誉下降，市场份额降低，未来员工培训等状况。

政府部门、业界、员工、股东、消费者、供应商，无论对哪个利益相关方来说，“企业因为成本压力而裁员”绝对不是个利好消息。在竞争对手未裁员的情况下做出裁员决定，这首先是管理层自我否定了先前做出的关于未来环境的判断以及企业的运营决策，其次将给社会大众（不仅仅是利益相关方）传递“企业经营遇到困难”的信息。届时，员工的不安，股东的躁动，消费者的疑虑都将在不同层面不同角度影响企业的形象、声誉。考试大收集整理

企业市场份额的丧失主要来源于三个方面：企业所提供的产品/服务的数量与质量不能达到裁员前的水平，这是企业自身的因素；被解雇的员工投身竞争对手或自己创业而导致的竞争加剧，这是来自竞争的因素；消费者对企业信任度的降低（裁员无疑成为了竞争对手证明“这家企业不行了”的说辞。）而导致的需求下降。这三个方面的影响效果虽然不会在短时间内直接地显现出来，但其影响是应该引起管理层重视的。

随着经济形式的好转，企业又将再次承担本可以避免的招聘、培训费用。裁员不仅使得企业先前的人力资本投入打了水漂，而且也给竞争对手免费赠送了经过培训的技术工人，知晓企业管理方法程序的管理人员，再考虑以后因为业务扩张需要而发生的人力资本投入费用，裁员决策很可能成为企业经营历的一大败笔。

同时，过度裁员虽然能在一定程度上减少公司的运营成本，但其又将引发一定规模的“资产闲置”现象，这对以提高资产收益率为目标的企业又是一个打击。

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