人力资源结构分析报告(人力资源管理分析方法有哪些？)

人力资源结构分析报告

网上有关“人力资源结构分析报告”话题很是火热，小编也是针对人力资源管理分析方法有哪些？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

　引导语： 人力资源 结构分析是对企业现有 人力资源 的调查和审核，下面是我为你带来的人力资源结构分析报告，希望对你有所帮助。

　一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。

　二、调查统计分析结果

　概述：截止2024年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： (一)部门人员分布情况及分析

　由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团

　高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。

　财务管理管控模式特点：

　1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择;通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化;以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门;

　2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门; 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

　财务管理管控模式各项权限划分：

　根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，?认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了?的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的

　职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的界定不够明晰。随着公司的不断发展，对集团的整体管理水平的要求必然会越来越高，不断健全和完善集团管控模式在当下也就显得尤为迫切。

　(二)岗位分布情况及分析

　由以上图表可知，XX集团各职能部门岗位以经营管理、后勤辅助和工程技术三类岗位为主，符合财务管理集团管控模式总部无业务部门和不生产经营的特点。

　(三)知识构成情况及分析

　由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员具有管理学和经济学背景的占48%，结合表二中岗位类型的分布，经营管理类岗位人员为79%。假设集团48%的具有专业背景的员工都在从事经营管理类的岗位，那么就还有31%的人是不具有经营管理的专业背景的。从这一比例来看，相对是比较合理的。但同时也需要注意一些问题：部门内部沟通需要加强，相互取长补短;不具

　有经营管理专业背景的员工需要加强本岗位所需专业知识的学习和培训;职能部门负责人应该加强对本部门员工的知识背景、学历背景的了解，做到人尽其才，才尽其用。

　(四)学历分布情况及分析

　由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员中，本科以上学历水平的占49%，其中本科学历27人，占38%，硕士研究生5人，占11%。而大专及以下学历人数超过一半，占到51%。基于这一比例，结合表一中的岗位类型分布，可以看出，集团现在的人员很大一部分都是随着公司成立之初逐步从生产一线或工程技术岗位调整或晋升到后勤辅助和经营管理类岗位的。但是随着公司的发展，职能部门的要求和定位必然不断提高，对于任职人员的要求势必也会有更高的要求。所以现任员工必须不断加强自身学习，而各职能部门负责人也同样需要不断丰富和充实自身，同时关注下属的成长，使得部门整体专业能力不断提升。

　(五)专业技术水平分布及分析

　由以上图表可知，XX集团职能部门现有高级工程师4人，工程师9人，助理工程师6人。具有专业技术或类专业技术职务的员工占27%。虽然集团职能部门的大部分岗位对专业技术职务和类专业技术职务都没有要求，但是从不断加强本岗位专业技术能力上来说，通过相应的培训和考试获取在专业方面的认可证书无论是对员工本人还是对公司发展都有很大的益处。专业技术的晋升也是员工职业生涯规划的一个重要方面。但是通过取证来提高自身专业背景需要注意的是，取证不是目的，学习和强化专业知识才是目的，取证只是一种获取专业知识的手段和途径，员工的动机至关重要，否则取证完全没有任何意义。当然，评聘分开，对获取专业资格的员工其工作能力和工作业绩的考察至关重要。

　(六)籍贯分布情况及分析

　由以上图表可知，现有人员中，籍贯为宜宾本地的员工26人，占37%;宜宾周边和川内其他地区30人，占42%;国内外其他地区的15人，占21%。可以明显看出，集团各职能部门现有人员以川渝两地人员为主，川渝之外的人员较少。其原因之一是集团成立的时间并不算长，作为国营企业，为本地和周边地区创造更多的就业机会是我们的重要社会责任。而本地和周边地区应聘者也更加稳定，但是同时也反映出公司对外地人才的吸引力不足。随着市场的国际化，竞争的全球化，突破人才的地域限制是今后必然的趋势。如

　何吸引并留住更多的外地优秀人才到公司就业对公司各部门今后的工作都具有重要的指导意义。

　(七)家庭住址分布情况及分析

　由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员中家庭住址在宜宾的共54人，占76%;其他地方的17人，占24%。结合现有人员籍贯分布情况可知，有近39%的非宜宾本地籍贯的员工选择了在宜宾买房和安家。也可以看出公司对外地优秀人才并非没有吸引力，只是吸引力还有待提高。让外地优秀人才在宜宾本地扎根靠薪酬福利是不够的，公司良好的企业文化和明确的发展战略以及高效的营运机制必不可少。

　(八)司龄分布情况及分析

　由以上图表可知，现有人员中，司龄大于5年以上的员工47人，占66%;4到5年的员工12人，占17%;3年的员工5人，占7%;2年及两年以下的员工7人，占10%。司龄为2年及2年以下的员工之所以少，可以侧面反映

　出集团职能部门的离职率偏低，新员工需求较小。这样的优点在于，公司各项日常职能可以照旧平稳运行，但也存在一些缺点，就是很多员工长期从事同一岗位或类似岗位，容易出现职业倦怠，创新意识和上进心受挫，从而原地踏步，安于现状，缺乏危机意识，不利于组织 绩效 的提升，影响公司进一步发展。另外，随着时间的推移，根据《劳动合同法》的相关规定，与公司签订无固定期限的员工越来越多，离退休的员工也会相应增多。这就要求今后的人力资源管理工作需要更加细致，并符合国家法律法规以及当地的政策。各职能部门负责人和人事行政岗位的员工也需要进一步提高员工员工管理和相应的专业知识技能。

　(九)年龄分布情况及分析

　XX集团职能部门员工平均年龄为35岁。由以上图表可知，年龄在26岁到30岁的员工为25人，占35%;31-40岁的员工28人，占40%;41-50岁的员工11人，占16;其他年龄段的员工共7人，占9%。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。由此可见，现有员工在年龄上的分布情况是比较合理的。而26-30岁的员工较多，面对家长和社会的压力，这一年龄段的多数员工很多都面临结婚

　和生育等问题。如果双方都在宜宾上班，那么他们可能更倾向于稳定;但也排除双双离职的情况。分隔两地的员工也可能会在这一年龄段内作出抉择。如果在这一年龄段内以结婚生育的员工，因为孩子的原因，大多数可能也更追求稳定。而年龄在31-40岁的员工随着其子女到了上学的阶段，他们开始更多地关心孩子的教育问题，发展问题，整个重心可能会向家庭倾斜更多，自然也就在工作方面有所停滞或放慢了脚步。而以上这些考虑因素除了需要员工本身具有良好的职业素养外，更需要他们所在部门的直接上级具有良好的辅导发展下属的能力。

　(十)性别分布情况及分析

　由以上图表可知，现有员工中，男士37人，占52%;女士34人，占48%。男女比例较为均衡。

　(十一)婚姻状况分布情况及分析

　由以上图表可知，现有员工中已婚48人，占68%;未婚21人，占30%。结合现有员工的年龄分布情况，可知，公司现在绝大部分员工都是要么面临结婚生育的问题，要么面临新生儿问题，更有很多面临孩子上学的教育发展问题。所以相关职能部门针对员工实际所需开展相应的工作，做到想员工之

　所想，谋员工之所需，有利于创造良好的以人为本的人文关怀的氛围。

　三、建议：略

人力资源管理分析方法有哪些？

人力资源统计指标包括：

人力资源的实物量指标

平均受教育年限指标

人力资源投资总额

人力资源的文化结构

职称结构

技术平均等级

岗位结构

各岗位员工的文化结构指标

人力资源利用效益等。

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人力资源管理分析方法有哪些？

　人力资源分析方法是有效管理的重点，以下是我整理的人力资源管理分析方法有哪些？欢迎参考阅读！

一、问卷调查法

　问卷调查法也是人力资源管理分析最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理分析目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。

　问卷调查法可以用来分析企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理分析中最有效的.方法之一。

　问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下几点：

　（1）问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。

　（2）一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。

　（3）不用威胁性的语句。

　（4）问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。

　（5）问卷回收率必须达到一定比例。

　（6）要作问卷信度分析。

　（7）问卷设计好后，要进行实测，并进行完善。

　（8）问题可以采用封闭性和开发性相结合的方式。

二、量表法

　量表法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。

　量表法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析。

　三、面谈法

　面谈是人力资源管理分析的一个有效的方法。一名优秀的分析人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理分析人员获取第一手资料的一个有效的方法。

四、统计分析法

　统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

　 五、个案分析法

　寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性。

　六、图像描绘法

　人力资源管理分析的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过分析人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，分析人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取分析人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持；也就是起到“一图顶千字”的效果。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。

　七、德尔斐法

　德尔菲法，又叫专家法、背靠背法，其基本步骤是由分析人员对企业有关方面获取数据或数据抽样（通常会列举25个问题），然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。

　八、功能测评法

　功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。

　九、观察法

　分析人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确分析，还必须借助其他方法。

　除此之外，企业人力资源分析的方法还包括：层次分析测评法、人力资源指数法等。

　人力资源管理分析过程应视为帮助人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。通过分析能迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；可以使企业管理者与分析人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

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